Des Sprints plutôt que des Marathons : 5 astuces de management agile

Sur le marché, l’incertitude a la main sur le prévisible. Pour les entreprises, cela signifie que la planification et le développement de produits ou de services sont de plus en plus liés à des risques. Leadership comme collaborateurs sont volontiers pantouflards : ils s’appuient sur des modèles connus, agissent selon des directives strictes et restent dans leur zone de confort.

Une gestion agile est toutefois plus efficace, en particulier lors d’une transformation numérique. Certes, la numérisation facilite le travail et rend les processus de travail plus efficaces. Mais le secteur informatique évolue rapidement. Les entreprises et leurs collaborateurs doivent donc en permanence adapter leurs méthodes de travail. Un leadership agile facilite la tâche. En effet, les leaders agiles intègrent l’imprévisibilité de l’avenir. Il opte pour des petites équipes de projet, qui avancent par petites étapes et qui vérifient en permanence, si ces étapes sont appropriées et, si besoin, sont capables de changer de route. Ainsi, les équipes s’adaptent plus facilement.

Pour que le leadership agile en entreprise soit réellement appliqué et qu’il ne reste pas cantonné à une simple maxime d’action qui plane au-dessus des collaborateurs, les cadres supérieurs doivent posséder un certain set de compétences et être prêts à changer leur style de management.

1. Les cadres agiles deviennent des mentors

Le leadership agile nécessite un nouveau mode de pensée. Ainsi, les cadres agiles se distancient d’une pensée hiérarchique. Ils délèguent les responsabilités et les tâches à leurs collaborateurs et prennent les rôles de modérateurs et de coachs. C’est particulièrement au niveau du management intermédiaire que le leadership agile est le plus difficile à adopter : alors que la direction générale voit les avantages d’un mode de travail agile et que les collaborateurs chargés de l’exécution se réjouissent de plus d’autonomie, le management intermédiaire se trouve tiraillé et doit changer de mentalité. Les responsables d’équipes et de projet doivent également être intégrés à la transformation afin de les aider à trouver leurs marques dans leur nouveau rôle.

Les cadres agiles ont parfois besoin d’acquérir de nouvelles compétences pour le nouveau rôle de mentor :

• Courage : Il faut pouvoir surmonter ses craintes d’échec et de perte de contrôle et savoir s’engager dans le changement malgré les incertitudes. De plus, les cadres agiles doivent sortir de leur zone de confort, déléguer certaines responsabilités et accepter les changements.
• Organisation personnelle : seule une personne qui sait s’organiser est capable de chapeauter les autres et déléguer des tâches. Les leaders agiles montrent l’exemple et appliquent eux-mêmes les méthodes agiles. Ainsi, ils sont en mesure d’accompagner des équipes et de leur donner le soutien dont elles ont besoin.
• Esprit d’équipe : les leaders agiles travaillent avec leurs collaborateurs d’égal à égal. Ils sont compréhensifs, ouverts à de nouvelles idées et créent un espace pour un feedback mutuel.
• Empathie et respect : travailler en équipe signifie collaborer. La compréhension et l’aide mutuelle sont des éléments importants des méthodes de travail agiles. Il est également essentiel d’entretenir des relations respectueuses avec les autres et d’apprécier les prestations fournies.
• État d’esprit orienté solution : les leaders agiles reconnaissent rapidement les problèmes et y réagissent promptement. Ils sont prêts à prendre des décisions importantes malgré les incertitudes. Ils n’évitent pas non plus les conflits au sein de l’équipe, qui surviennent inévitablement en raison de la nouvelle dynamique de groupe.
• Inspirer et écouter activement : les cadres agiles doivent entraîner leurs collaborateurs avec eux – ce qui n’est possible que grâce à une communication ciblée. Les leaders agiles abordent les problèmes de manière ouverte et sont capables d’écouter attentivement leurs collaborateurs.

2. Instaurer une culture de tolérance aux erreurs

Le leadership agile n’est pas une solution en soi, mais est un état d’esprit. Celui-ci est caractérisé par le courage de tester de nouvelles choses et d’autoriser les erreurs. Le leadership agile établit donc une culture de tolérance aux erreurs. Dans la méthode Scrum, par exemple, les équipes se rapprochent petit à petit de l’objectif et vérifient régulièrement si les différentes étapes (sprints) étaient appropriées et si elles sont toujours sur la bonne voie pour atteindre l’objectif. Si les équipes font des erreurs, elles sont capables de les reconnaitre tout de suite et de corriger le tir. Les petites étapes et les expérimentations aident ainsi à rendre un échec moins définitif.

Dans ce contexte, il est également important de travailler de manière transparente et de partager les connaissances. Ainsi seulement il est possible de donner et obtenir des feedbacks. Et ce sont les feedbacks qui permettent de reconnaître un progrès d’une erreur.

3. Focalisation sur des projets spécifiques

La capacité de faire plusieurs tâches en même temps est souvent perçue comme une force. Mais il est peu opportun de faire travailler ses collaborateurs simultanément sur différents projets. En effet, le multitasking engendre des temps de préparation mentale et constitue donc un piège pour la productivité : au lieu de travailler de manière ciblée sur une tâche, les collaborateurs doivent sans cesse changer de tiroir mental et se recentrer. En somme, cela coûte du temps. Les leaders agiles soutiennent leurs collaborateurs à se concentrer sur le moins de projets possible à la fois et à y dédier leur force de travail de manière ciblée.

4. Focalisation sur les avantages pour le client

Au cœur du leadership agile se trouvent les avantages pour le client. En premier lieu, les processus des clients doivent être analysés et la contribution de son produit à la satisfaction du client doit être clarifiée. Dans la méthode Scrum, un membre de l’équipe (le product owner) doit en tout temps adopter la perspective du client. Après chaque étape de développement, il doit vérifier avec son équipe si les avantages pour le client existent toujours. Les changements du marché et les désirs des clients, qui peuvent évoluer, doivent être pris en compte dans cette vérification. Le leadership agile permet ainsi le développement d’un produit ciblé, taillé spécialement pour ses clients et leurs besoins.

5. Commencer petit et se développer

L’agilité ne peut pas être simplement imposée comme mot d’ordre. Les leaders agiles doivent accompagner leurs collaborateurs et les convaincre d’adopter cette nouvelle méthode de travail. En particulier dans les grandes entreprises, commencer par tester une introduction des méthodes agiles dans le développement de petits produits a fait ses preuves. Ces expériences permettent tant aux cadres qu’aux collaborateurs d’assimiler des savoir-faire sur lesquels ils pourront s’appuyer.

L’agilité doit se déployer. Les méthodes comme Scrum ou Kanban sont aussi évolutives : la méthode SAFe est par exemple utilisée quand le développement d’un produit qui sort du cadre d’une seule équipe. Plusieurs équipes travaillent alors de manière autonome tout en étant dépendantes les unes des autres. En plus des boucles de feedback de l’équipe, de plus larges boucles de feedback sont organisées régulièrement : la planification PI. Il est souvent ardu de coordonner un tel bal d’équipes, mais avec l’expérience et les compétences nécessaires, le leader agile peut facilement chorégraphier toute sa troupe.