Sprints statt Marathon: 5 Tipps für agile Führung

Auf dem Markt gibt es mehr Ungewissheiten als vorhersehbare Fakten. Für Unternehmen sind Planungen und Neuentwicklungen von Produkten oder Dienstleistungen deshalb immer mit Risiken verbunden. Allzu gerne greifen Führungskräfte und Mitarbeitende auf bekannte Muster zurück, handeln nach strikten Vorgaben und bleiben in ihrer Komfortzone.

Zielführender ist jedoch eine agile Führung – gerade in Zeiten der digitalen Transformation. Die Digitalisierung erleichtert zwar die Arbeit und macht Arbeitsabläufe effizienter. Doch die IT-Branche ist schnelllebig. Unternehmen und Mitarbeitende müssen sich und ihre Arbeitsweise deshalb immer wieder anpassen. Mit agiler Führung fällt das leichter. Denn agile Führungskräfte gestehen sich und ihren Mitarbeitenden zu, dass die Zukunft nicht vorhersehbar ist. Agile Führung setzt auf kleine Projektteams, die in kleinen Schritten vorankommen und immer wieder überprüfen, ob diese Schritte die richtigen waren – und gegebenenfalls umkehren. Dadurch sind die Teams anpassungsfähiger.

Damit agile Führung im Unternehmen aber tatsächlich gelebt wird und nicht nur als bloße Handlungsmaxime über den Mitarbeitenden schwebt, müssen Führungskräfte bestimmte Kompetenzen mitbringen und bereit sein, ihren Führungsstil zu verändern.

1. Agile Führungskräfte werden zum Mentor

Agile Leadership erfordert eine neue Denkweise. Deshalb lösen sich agile Führungskräfte vom Denken in starren Hierarchien. Sie delegiert Verantwortung und Aufgaben an ihre Mitarbeitenden, ist selbst Moderator und Coach. Agile Leadership stösst deshalb vor allem Führungskräfte im mittleren Management vor den Kopf: Das Top-Management sieht die Vorteile einer agilen Arbeitsweise, die ausführenden Mitarbeitenden freuen sich über mehr Autonomie. Dazwischen steht das mittlere Management, das nun umdenken muss. Auch Team- und Projektleiter gilt es bei der Transformation mitzunehmen und ihnen zu helfen, ihre neue Rolle zu finden.

Agile Führungskräfte benötigen manchmal neue Kompetenzen für ihre Rolle als Mentoren:

• Mut: Es gilt, die Angst vor dem Scheitern und dem Kontrollverlust zu überwinden und trotz Unsicherheit Veränderungen anzustossen. Dazu verlassen agile Leader ihre Komfortzone, geben Verantwortung ab und lassen Veränderungen zu
• Selbstführung: Nur wer sich selbst organisieren kann, kann andere führen und Aufgaben delegieren. Agile Leader gehen mit gutem Beispiel voran und wenden selbst agile Methoden an. Dadurch sind sie in der Lage, Teams zu begleiten und ihnen die nötige Unterstützung zu geben
• Teamfähigkeit: Agile Führungskräfte arbeiten auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitenden. Sie sind einfühlsam, offen für neue Ideen und schaffen Raum für gegenseitiges Feedback
• Empathie & Respekt: Teamarbeit bedeutet Zusammenarbeit. Gegenseitiges Verständnis und Hilfestellung sind wichtige Bestandteile agiler Arbeitsweisen. Ein respektvoller Umgang miteinander und die Wertschätzung der bisher erbrachten Leistungen sind ebenfalls elementar
• Problemlöser: Agile Leader erkennen Probleme schnell und reagieren unverzüglich. Sie sind bereit, trotz Unsicherheiten tragfähige Entscheidungen zu treffen. Sie gehen auch Konflikten im Team, die durch die neue Gruppendynamik zwangsläufig entstehen, nicht aus dem Weg
• Begeistern & aktiv zuhören: Agile Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitende mitnehmen – das gelingt durch gezielte Kommunikation. Agile Leader sprechen Probleme offen an, hören aber auch aktiv zu.

2. Tolerante Fehlerkultur etablieren

Agile Führung stellt keine Lösung dar, sondern ist eine innere Haltung. Zu dieser Haltung gehört der Mut, Neues auszuprobieren und Fehler zuzulassen. Agile Führungskräfte etablieren daher eine tolerante Fehlerkultur, die Fehltritte zulässt und nicht sanktioniert. Bei der Scrum-Methode beispielsweise nähern sich die Teams Schritt für Schritt dem Ziel und überprüfen regelmässig, ob die einzelnen Schritte (Sprints) richtig waren und ob sie noch auf dem richtigen Weg zum Ziel sind. Machen die Teams Fehler, erkennen sie diese umgehend und arbeiten anders weiter. Kleine Schritte und Experimente helfen so, das Scheitern weniger schmerzhaft zu machen.

Wichtig ist dabei auch, transparent zu arbeiten und Wissen zu teilen. Nur so ist es möglich, Feedback zu geben. Feedback wiederum zeigt Fortschritte oder auch Fehler auf.

3. Fokus auf einzelne Projekte

Multitasking wird oft noch als Stärke angesehen. Dabei ist es wenig sinnvoll, Mitarbeitende gleichzeitig an verschiedenen Projekten arbeiten zu lassen. Denn Multitasking führt zu geistiger Rüstzeit und ist damit eine Produktivitätsfalle: Statt fokussiert an einer Aufgabe zu arbeiten, müssen die Mitarbeitenden immer wieder umdenken und sich neu konzentrieren. Das kostet in der Summe viel Zeit. Agile Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden darin, sich auf wenige Projekte zu fokussieren und an diesen zielgerichtet zu arbeiten.

4. Fokus auf den Kundennutzen

Im Mittelpunkt des agilen Führung steht der Kundennutzen. Zunächst müssen die Kundenprozesse analysiert und geklärt werden, welchen Beitrag das eigene Produkt zur Kundenzufriedenheit leistet. In der Scrum-Methode nimmt dazu ein Teammitglied permanent die Kundenperspektive ein (Product Owner). Nach jedem Entwicklungsschritt vergleicht er mit seinem Team, ob der Kundennutzen noch gegeben ist. Marktveränderungen und sich ändernde Kundenwünsche fliessen in diesen Abgleich ein. Agile Leadership ermöglicht so die Entwicklung eines zielgerichteten Produkts, das auf den Kunden und seine Bedürfnisse zugeschnitten ist.

5. Klein anfangen und wachsen

Agilität kann nicht wie ein Deckel übergestülpt werden. Agile Führungskräfte müssen die Mitarbeiter mitnehmen und von der neuen Arbeitsweise überzeugen. Gerade in grossen Unternehmen hat es sich bewährt, agile Methoden zunächst bei der Entwicklung kleiner, innovativer Produkte auszuprobieren. Durch diese Experimente sammeln Führungskräfte und Mitarbeitende wertvolle Erfahrungen, auf denen sie aufbauen können.

Agilität muss wachsen. Auch einzelne Methoden wie Scrum oder Kanban lassen sich skalieren: Die Methode SAFe beispielsweise kommt zum Einsatz, wenn die Entwicklung eines Produkts den Rahmen eines einzelnen Teams sprengt. Mehrere Teams arbeiten dann eigenständig, sind aber voneinander abhängig. Zu den Feedbackschleifen der Teams kommt dann in regelmässigen Abständen eine grosse Feedbackschleife, die PI-Planung. Ein solches Bällebad von Teams zu koordinieren ist schwierig, aber mit der nötigen Erfahrung und den entsprechenden Kompetenzen für Agile Leader möglich.