Autorität der Führungskraft: Was es bedeutet, Ziele zu setzen und zu erreichen
Autorität basiert in der Regel auf den fünf Säulen Vertrauen, Überzeugung, Überredung, Position und Zwang. Führungs-Experte Christopher Schneider erläutert in diesem Artikel, worauf es beim Einsatz der jeweiligen zu achten gilt.
Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften ist es, ihren Mitarbeitenden Ziele zu setzen. Diese Ziele werden (mehrheitlich) einen Beitrag an die übergeordneten, unternehmensweiten Ziele darstellen und somit helfen, dass Unternehmen langfristig erfolgreich zu machen.
Doch damit Ziele umgesetzt und erreicht werden, benötigt die Führungskraft Autorität. Ohne Autorität würden Teams ihren Chef nicht anerkennen und ihre Aktivitäten vermutlich nicht effektiv und effizient auf Zielsetzungen ausrichten.
Autorität ist nicht gleich Autorität
Als Autorität kann man ganz allgemein den Einfluss oder die Macht einer Person und das daraus erwachsende Ansehen beschreiben. Dabei speist sich Autorität aus fünf Quellen:
- Vertrauen
- Überzeugung
- Überredung
- Position
- Zwang
Vertrauen
Eine Führungskraft erfährt Vertrauen, wenn sie in Bezug auf bestimmte Kriterien als erfahren, fähig und beispielhaft gilt, also bereits einen Leistungsausweis in einem relevanten Thema besitzt und dieser bekannt ist. Auch integres Verhalten, ein einfühlsamer Umgang mit den Teammitgliedern sowie glaubwürdige Kommunikation lassen Vertrauen ansteigen. Ebenso sind Einheit von Rede und Handlung («Walk your talk») sowie Charisma vertrauensfördernd. Wenn Chefs solch charakterisiertes Verhalten an den Tag legen, dann werden sie häufig wie selbstverständlich als «Anführer» betrachtet und festgelegte Ziele werden akzeptiert und umgesetzt. Führen mit Vertrauen wird häufig auch als ein wesentliches Element von persönlicher Autorität beschrieben.
Überzeugung
Autorität aus Überzeugung besitzt eine Führungskraft, wenn sie versucht, das Team mit Argumenten und Fakten von Zielen zu überzeugen, Zusammenhänge aufzeigt und somit an die Vernunft der Teammitglieder appelliert («Es ist ja offensichtlich, dass wir dieses Ziel haben, weil wir damit einen Beitrag an X leisten und somit später Y erreichen können.»). Der Vorgesetzte bewirbt also faktisch seine gesetzten Ziele und lädt die Teammitglieder via Argumentation ein, diese zu akzeptieren. Für Argumente gilt, dass sie umso mehr Autorität und Akzeptanz ermöglichen, je besser und einleuchtender sie sind. Das bedeutet auch, dass Chefs ihre Kommunikation möglicherweise je nach Teammitglied anpassen und die Betroffenen dort «abholen» müssen, wo sie mit ihrer Sicht auf die Zusammenhänge im Unternehmen stehen.
Überredung
Überredung ist eher eine Incentivierung und kann auch als transaktionales Führungshandeln beschrieben werden. Es ist ein Verhandeln mit klaren (ausgesprochenen) oder impliziten (unausgesprochenen) Belohnungen für bestimmtes gefordertes Verhalten («Wenn du das Ziel fristgerecht erreichst, erhältst du einen Bonus von 2 % deines Jahreslohns.»). Führungskräfte ködern also ihre Mitarbeitenden und müssen dazu die Motive ihres Teams gut kennen. Andernfalls wird die angebotene Belohnung abgelehnt und die Ziele werden nicht erreicht. Das Vorgehen der Überredung bedeutet aber auch, dass Führungskräfte ihre Versprechen an klare, messbare Bedingungen knüpfen, welche transparent und unverhandelbar sind. Andernfalls pochen Teammitglieder möglicherweise auf die Einlösung des Versprechens, obwohl unklar ist, ob das Ziel tatsächlich erreicht wurde.
Position
Autorität qua Position ergibt sich aus der Stellung der Führungskraft. Die vom Chef formulierten Zielsetzungen werden akzeptiert, weil die Teammitglieder anerkennen, dass sie von einer höheren, ihnen vorgeschalteten Position kommen und sie daran glauben, dass die Person, welche auf dieser Stelle sitzt, eine legitime Besetzung ist. Allerdings verhalten sich Führungskräfte immer wieder auch ungeschickt, weil sie häufig ausschliesslich auf ihre Positionsmacht vertrauen und glauben, sie wüssten am besten, was für Ziele die richtigen seien, da sie ja sonst nicht ihre Position inne hätten (vgl. Great-Man-Theorie). Schnell können Führungskräfte dann von ihren Mitarbeitenden als anmassend, grenzüberschreitend und als Fehlbesetzung beurteilt werden und damit jegliche Glaubwürdigkeit verspielen.
Zwang
Zwang schliesslich ist die negativste und leider immer noch häufig eingesetzte Vorgehensweise, um Autorität zu erlangen. Vorgesetzte drohen dabei ihren Teammitgliedern im Falle der Nichtanerkennung von Zielen mit negativen Konsequenzen (z.B. Abmahnung, kritische Beurteilung, Streichung von Boni, Aussetzen einer Beförderung, Verlust von Privilegien). Dabei demonstriert der Chef offen seine Macht, kann Zwang aber nur dann erfolgreich einsetzen, wenn er seine Entschlossenheit sichtbar macht und seine Machtmittel im Zweifelsfall auch einsetzt.
Erfolgreiche Führungskräfte bedienen sich verschiedener Elemente & handeln situativ
Teams sind individuell und unterschiedlich strukturiert. Jeder Mitarbeitende bringt verschiedene Erfahrungen mit, hat persönliche Ziele und lässt sich auf seine Art und Weise führen. Deshalb gilt für Führungskräfte in Bezug auf Autorität: Die Mischung macht’s. Ein guter Chef wird sich aus allen fünf Quellen der Autorität bedienen, je nach Auftrag, Person und Situation. In einem hochkomplexen Umfeld mit einem Team aus spezialisierten Entwicklern sollten Führungskräfte dem Team eher mit vertrauensvollem und überzeugendem Verhalten begegnen. Umgekehrt liesse sich eine Behörde, Armee oder Milizorganisation kaum ohne Positions-Autorität führen. In Zeiten von permanentem Wandel, Fachkräftemangel und Alterung der Bevölkerung werden in vielen Branchen die Arbeitnehmenden aber immer mächtiger. Sie können es sich leisten, Vertrauen einzufordern und auf Überzeugung zu pochen. Dies sollten sich Führungskräfte immer wieder ins Bewusstsein rufen.