So funktioniert Agile Leadership

In den vergangenen Blogbeiträgen habe ich über die einzelnen Aspekte von Agilität, Kanban sowie Lean Startup geschrieben. Diese Philosophien/Methoden bieten grosse Chancen für Unternehmen, sich in einer verändernden Wirtschaft anzupassen. Der Erfolg des Einsatzes einer solchen Philosophie wie Agile oder Lean hängt jedoch massgeblich mit den weichen Faktoren einer Unternehmung zusammen, in der gerade der Führungsaspekt eine tragende Rolle spielt.

Gemäss dem agilen Manifest werden die besten Ergebnisse in sogenannten selbstorganisierten Teams erzielt, doch was heisst das eigentlich und was für Auswirkungen hat das auf die Rolle der Führung und der Organisation?

Selbstorganisierte Teams verfügen über kein hierarchisches Verständnis eines Projektmanagers, sondern verfolgen einen integrierten Ansatz. Im Gegensatz zu klassischen Teams, gibt es bei selbstorganisierten Teams keine zentrale Führungsinstanz, die Entscheidungen trifft, sondern diese werden durch das Team getroffen. Bei der Ausübung der Führungsaufgabe im Team gibt es viele Varianten, wie man dies umsetzen kann.

Der Kerngedanke ist jedoch immer derselbe: Alle Teammitglieder sind gleichgestellt.

Essentiell an diesem Gedanken ist, dass jedes Teammitglied jede Entscheidung treffen kann, sofern die betroffenen Personen einbezogen werden. Häufig verwendet man hierfür einen Berateransatz, um sicherzustellen, dass man bei einem solchen Ansatz die wichtigen Stellen einbezieht und sich niemand allein gelassen fühlt.

Umdenken in der Führung

Wendet man einen solchen selbstorganisierten Ansatz an, so ist Vertrauen einer der wichtigsten Grundpfeiler, auf dem das Konzept beruht. Des Weiteren bedeutet dies ein fundamentales Umdenken der Führung, das viele Führungskräfte als Machtverlust interpretieren. Doch das Umdenken in selbstorganisierten Teams führt zu besseren Entscheidungen, da das gesamte Wissen des Teams entfacht wird und die Identifikation durch das erhöhte Involvement gestärkt wird. Als Führungskraft ist es wichtig, Raum für die Entscheidungsfindung zu geben und nicht einfach bestehende Konzepte abzuschaffen, sondern im vornherein ablösende Ansätze wie den Berateransatz sowie ein Regelwerk einzuführen. Dadurch wird vermieden, dass es zu chaotischen Verhaltensweisen kommt und niemand weiss, wie man in der neuen Organisation Entscheidungen trifft.

Umdenken in der Projektleitung

Des Weiteren braucht es ein Umdenken in der Durchführung von Projekten, wendet man einen agilen Ansatz an. Da man sich für Iteration und somit gegen die Wasserfallmethode entscheidet, gilt es auch hier, Rahmenbedingungen für die Einführung zu schaffen, um nicht einfach eine Wasserfallplanung in ein Sprint-Konzept zu quetschen. Für Führungskräfte bedeutet dies auch, diesen Freiraum in der Planung zu geben und Vertrauen zu schenken, dass die besten Ergebnisse dann erzielt werden, wenn man anpassungsfähig bleibt. Da sich das Team im agilen Prozess selbst organisiert, nimmt entsprechend die Führungskraft eine Coaching/Beraterrolle ein, um den Prozess zu begleiten, die Einhaltung der Regeln sicherzustellen sowie den Freiraum abzusichern. Da die Entscheidungsfindung dezentral ist, ist es wichtig, dass die bisherige Führungskraft eine gewisse Fehlertoleranz mitbringt, um nicht bei der kleinsten Abweichung wieder in alte Muster zu fallen. Dies ist vor allem wichtig, wenn man sich innerhalb des Teams einig ist, welchen Weg man einschlagen sollte. Es hilft, sich vor Augen zu halten, dass die Zukunft generell ungewiss ist und man selbst genauso wenig über die Entwicklungen weiss wie andere. Das heisst, jede Person des Teams ist den gleichen Bedingungen ausgesetzt und kann daher eine gute oder auch mal eine schlechte Entscheidung treffen.

Hilfreiche neue Gefässe

Hierfür sollten Gefässe wie Daily-Stand-Up’s und retrospektive Meetings eingeführt werden, um einerseits das iterative Vorgehen sicherzustellen und andererseits sein Tun und Handeln immer wieder zu hinterfragen und anzupassen. Des Weiteren ist es hilfreich, die Regeln, welche für das Team bei der Einführung selbstorganisierter Teams und Agilität gelten sollen, zu visualisieren und sich jeweils vor dem Meeting auf diesen Codex zu berufen.

Als Führungskraft ist es wichtig, sich Eigenschaften anzueignen oder zu verkörpern, welche das agile Handeln unterstützen. Dazu gehören Neugierde, Fehlertoleranz, Courage, Kreativität, Visionäres Denken, Flexibilität und kritisches Denken.

Da die Einführung solcher Führungspraktiken ein stetiger Prozess ist, bei dem man nicht einfach den Schalter umlegen kann, ist es wichtig, als Führungskraft resilient zu sein, um aufkeimende Widerstände abzuwehren, gerade vor dem Hintergrund, das Team zu schützen.

Fazit

Zusammenfassend ist der Wechsel hin zu selbstorganisierten Teams für den Führungsstab eine erhebliche Veränderung, wahrscheinlich die Grösste, betrachtet man das gesamte Unternehmen. Genau aus diesem Grund braucht es auch alle Führungsebenen, die Geschäftsführung und den Verwaltungsrat mit eingeschlossen, um ein solches Organisationsmodell einzuführen. Abschliessend gilt auch hier die Devise: «Vorleben ist die halbe Miete – wer Wasser als Wein verkauft, fliegt schnell auf und die Organisation wird nicht mitziehen.»