Projets HERMES : influence de l’orientation client
HERMES met l’accent sur la perspective du mandant, ce qui influence les rôles, les définitions des objectifs et la collaboration avec les fournisseurs. L’exploitation, le coût total de possession (Total Cost of Ownership) et la minimisation des risques sont particulièrement mis en relief. Découvrez les points forts de la méthode HERMES, quelles sont les lacunes en matière d’intégration des fournisseurs et comment compléter la méthode de manière ponctuelle afin de rendre les projets plus rentables et plus efficaces.
Le standard de gestion de projet HERMES adopte systématiquement la perspective du mandant, la plupart du temps, principalement des autorités ou de l’administration. C’est ce qui fait la principale différence entre HERMES et les autres méthodes de gestion de projet initialement développées pour des prestataires ou des projets internes. Cette orientation a des conséquences importantes et influence tous les domaines des projets HERMES.
La perspective du mandant comme principe de base
HERMES est une alternative délibérée aux méthodes orientées sur le prestataire. Alors que la plupart des méthodes de gestion de projet ont été développées par des chefs de projet expérimentés issus de grandes entreprises internationales prospères avant d’être standardisées, les origines de la méthode HERMES sont bien différentes. De la même manière que PRINCE2 en Angleterre ou le V-Modell XT en Allemagne, HERMES a été développé comme norme gouvernementale et conçu de manière cohérente du point de vue du donneur de mandat.
La responsabilité du donneur de mandat est décrite et exigée
Les personnes qui ont développé la méthode HERMES sont conscientes qu’une administration doit d’abord consolider différentes opinions avant qu’un projet puisse être lancé. La responsabilité du donneur de mandat est donc très précisément décrite. La coordination avec les objectifs, stratégies et systèmes environnants supérieurs est essentielle pour chaque donneur d’ordre et devrait faire partie intégrante de la procédure, avec ou sans HERMES.
Si le projet est uniquement considéré des perspectives des futurs utilisateurs et exploitants, cela risque d’aboutir à une solution parfaite du point de vue technique, mais qui ne répond pas aux besoins réels.
En pratique, on constate que dans le secteur privé, le rôle du mandant est souvent moins clairement défini que dans le cadre de HERMES. Étant donné que toutes les entreprises sont également mandantes de leurs propres projets, le secteur privé peut s’inspirer de HERMES dans ce domaine.
Répercussions sur le travail au sein de projets
Avantages : l’exploitation est prise en compte, coût total de possession (TCO) du point de vue de l’organisation utilisatrice
L’orientation sur le client/mandant cohérente assure que l’exploitation ultérieure soit prise en compte dès le début. HERMES considère la rentabilité dans une perspective à long terme et globale. Le coût total de possession (TCO – Total Cost of Ownership) du point de vue de l’organisation utilisatrice fait dès le départ partie de la réflexion. Cela devrait faire partie des connaissances de base de tout chef de projet. Dans la pratique, cependant, cet aspect est souvent négligé.
HERMES se concentre sur le résultat et sur le « quoi ». Le « comment » est laissé au choix des utilisateurs. C’est un avantage. HERMES n’impose pas un procédé, mais permet tous les procédés courants. La direction du projet doit le savoir. Elle peut s’appuyer sur les directives supplémentaires de l’organisation ou apporter son expérience et ainsi influencer la manière dont les choses doivent être faites (le « comment »).
Inconvénient : la recherche de solutions doit être organisée de manière autonome
La mise en œuvre efficace de la solution n’est décrite qu’indirectement dans HERMES et n’est pertinente que pour la prestation de services internes. Lors de projets conséquents et complexes, la part des prestations externes est généralement prépondérante. Des services et produits exigeants sont achetés. HERMES met ici moins l’accent sur l’efficacité de la prestation de services. La direction du projet doit planifier et mettre en œuvre elle-même l’intégration efficace des prestations externes.
En matière de mise en œuvre rentable, d’autres méthodes sont souvent mieux pensées. En revanche, HERMES fournit d’excellentes directives pour l’introduction, la formation, l’exploitation et la documentation.
Effets sur la rentabilité
Avantages : analyse globale de la rentabilité et considérations relatives aux risques
La vue d’ensemble d’HERMES est importante dans chaque projet. C’est ce qui conduit également les entreprises privées à adopter HERMES afin d’évaluer la rentabilité du point de vue du client et ainsi remporter davantage de contrats. Toute l’expérience des projets passés, réussis et moins réussis, est intégrée à la méthode et réduit le risque des projets HERMES.
Inconvénient : concurrence uniquement du point de vue du mandant, « Design to Cost » pratiquement pas pris en compte
Dans la méthode HERMES, la concurrence ne joue pas un rôle de premier plan : en règle générale, une autorité n’a pas de concurrents. L’accent est davantage mis sur la minimisation des risques que sur la réduction des dépenses totales.
Dans le cas de projets de petite ou moyenne envergure ou ne présentant peu de risques, il ne faut pas hésiter pour mettre de côté certains éléments de HERMES. Des approches comme « Design to Cost » sont largement absentes. HERMES accorde clairement plus d’importance à la réduction des risques qu’au délai de mise sur le marché (Time to Market).
Là où HERMES peut profiter des autres méthodes de gestion de projet
HERMES devient encore plus efficace avec des compléments issus d’autres méthodes. Nombre des inconvénients évoqués peuvent être compensés par les bonnes pratiques éprouvées des entreprises et de l’administration. HERMES peut ponctuellement apprendre d’autres approches et devenir ainsi plus flexible.
Un point devrait cependant être décrit avec plus de précision dans le manuel : les projets HERMES sont presque toujours exclusivement mis en œuvre avec des fournisseurs externes. Dans ces cas, il est souvent nécessaire de doubler les rôles. Les résultats sont obtenus et assumés à l’échelle de l’ensemble des organisations – une collaboration efficace est essentielle.
En pratique, il y a presque toujours deux responsables de projet, un du côté du client et l’autre du côté du fournisseur. Une coordination étroite entre ces deux rôles est décisive. D’autres rôles sont également partiellement doublés. Le défi est alors de ne pas effectuer du travail à double.
Fondamentalement, il existe deux possibilités : soit le développement de la solution est délégué entièrement au fournisseur ou les tâches sont réparties. Dans les deux cas, les deux organisations doivent conserver ou développer suffisamment de compétences afin que la collaboration puisse se faire sur un pied d’égalité.
Cela s’illustre bien à travers l’exemple du concept SIPD (sécurité de l’information et protection des données) : certaines parties, comme les objectifs de protection, relèvent de la responsabilité du mandant alors que les aspects techniques relèvent le plus souvent de celle du fournisseur. Il vaut la peine de définir les responsabilités dès le début et de travailler en collaboration pour obtenir un résultat cohérent.
Conclusion : l’orientation client comme force avec un potentiel de développement
HERMES est une méthode de gestion de projet polyvalente. Elle peut être adaptée de manière flexible aux différents projets. Tous les éléments centraux d’une gestion de projet professionnelle sont présents.
L’orientation cohérente sur le mandant renforce la collaboration. Elle est efficace lorsque toutes les personnes impliquées connaissent clairement leurs rôles et leurs contributions. Cette force s’accompagne toutefois de défis.
Le potentiel de développement le plus important se situe dans la description concrète de la collaboration avec les fournisseurs. Cet aspect joue un rôle central dans presque tout projet HERMES.