Pénurie de personnel : Comment conquérir le cœur des talents ?

Les chiffres avancés par l’étude de McKinsey peuvent faire frémir : plus de 19 millions de travailleuses et travailleurs américains ont démissionné de leur poste depuis avril 2021. De plus, 40% du salariat interrogé en Australie, au Canada, en Grande-Bretagne et aux États-Unis confient vouloir quitter son emploi dans les prochains mois. Un phénomène qui, selon les auteurs de l’étude, devrait se poursuivre. McKinsey l’appelle la « Great Attrition » – la grande défection.

Cette tendance se fait-elle également ressentir en Suisse ? Et pourquoi donc y prêter attention maintenant que la pandémie semble enfin terminée ?

En Suisse, on peut effectivement constater une mouvance pratiquement identique. D’après une enquête récente de Personio réalisée sur 2000 membres de personnels et 500 responsables en Suisse, en Allemagne et en Autriche, près d’une personne sur deux (45 %) prévoit de changer de travail dans les prochains mois. Une étude pour le compte de Robert Half décrit une tendance similaire.

Les cadres ne semblent pas surpris : 45% ont déjà enregistré une augmentation du taux de fluctuation et 39% craignent qu’encore davantage de leur personnel démissionnent dès que le marché de l’emploi se sera rétabli, indique l’enquête de Personio.

Le personnel ne veut pas de bonus, mais de la valorisation

Malgré tout, de nombreuses entreprises tâtonnent encore pour expliquer cette vague de démission. Toujours selon l’étude de McKinsey, alors que les responsables supposent que leurs effectifs recherchent des postes plus attractifs, un meilleur salaire et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et privée, le personnel consulté mentionne le manque de relations humaines et de valorisation comme raisons centrales motivant une démission. Ou, si on utilise la formule politique populaire : It’s the culture, stupid ! ¹

Alors que les mesures contre le coronavirus ont été presque entièrement levées en Suisse, pourquoi les entreprises suisses devraient-elles encore se préoccuper de ce problème ? Le personnel ne va-t-il pas revenir occuper les bureaux, rire ensemble ? Tout ne va-t-il pas redevenir comme avant ?

Si on en croit l’étude McKinsey : absolument pas. « Notre étude le souligne : de bien des manières, la pandémie a irrévocablement changé les attentes des personnes vis-à-vis du travail. » Et les auteurs de l’étude le déclarent clairement, la fluctuation est réelle, elle va peut-être même s’aggraver avant que la situation ne s’améliore. En raison du manque actuel de personnel dans le cadre de la plus grande poussée de numérisation, la perspective d’un exode des cerveaux – dont il est impossible aujourd’hui d’évaluer les conséquences – est une nouvelle préoccupante.

La bonne nouvelle ? Les entreprises qui prennent maintenant le temps de comprendre les causes et de changer de cap auront un avantage concurrentiel certain. C’est la raison pour laquelle, lorsque nous aurons définitivement basculé du mode « crise » à « nouvelle normalité », repenser la culture d’entreprise et aborder la gestion des talents comme l’une des tâches stratégiques porteuse d’avenir s’avérera particulièrement profitable.

Comment attirer et retenir les talents ?

Cette question devrait être abordée en posant davantage de questions. En effet, si nous pouvons bien tirer quelque chose des études réalisées, c’est que les entreprises n’ont de toute évidence pas été assez à l’écoute de leur personnel. Résumons ici les conseils centraux tirés de ces études comme piste de réflexion.

1 Valorisation & sentiment d’appartenance

De nombreuses directions présument que les raisons des démissions sont des salaires trop bas ou un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Si ces facteurs sont certes bel et bien pertinents pour leurs effectifs, ils ne le sont pas autant que ce que croient les entreprises. Le personnel se sent avant tout trop peu valorisé.

2 Leadership

Les cadres supérieurs devraient prendre plus de temps pour leur personnel et l’impliquer activement. Seul celui ou celle qui connait les inquiétudes et les désirs de sa main-d’œuvre peut y réagir adéquatement pour remotiver et inspirer ses équipes.

3 Favoriser les familles

Le personnel veut être perçu comme des êtres humains et non pas seulement comme de la simple main-d’œuvre. Leur famille fait partie de leur vie. C’est ce que les entreprises devraient reconnaitre et favoriser grâce à des modèles de travail et des horaires plus flexibles.

4 Mettre en place une culture de travail hybride

La pandémie a bien établi le travail à distance. Les effectifs n’atteignent la flexibilité et la productivité souhaitées seulement si, en plus des aspects matériel et logiciel, les méthodes de travail sont adaptées. Le mot-clé : la « Zoom fatigue ». L’outil ne doit pas être considéré seul, mais la manière dont nous l’utilisons doit être prise en compte.

5 Renforcer le sentiment d’appartenance

La culture d’entreprise doit être adaptée aux nouvelles circonstances, le sentiment d’appartenance renforcé au sein des équipes et la connexion avec les cadres supérieurs consolidée. Ce n’est certes pas une tâche facile dans le contexte du travail à distance, mais ce n’est pas non plus impossible. Il vaut la peine de faire preuve de créativité et d’en tirer des leçons en équipe.

6 Ouvrir la voie à l’évolution

De nombreuses personnes ne veulent pas seulement faire du sur-place, mais évoluer professionnellement. Si l’entreprise encourage activement ses effectifs, ces derniers se sentent pris en compte et soutenus – et voient donc moins de raisons d’explorer de nouvelles voies ailleurs. Cela semble d’autant plus important dans un contexte de transition où l’apprentissage prime sur le savoir.

1 Pour plus d’explication sur cette expression, consultez cette page
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