High Velocity IT : la digitalisation nécessite une informatique rapide et agile

De mon point de vue, le service informatique se doit d’être le moteur de la digitalisation. Mais pour pouvoir assumer ce rôle, ce service doit se moderniser et passer de stabilité à flexibilité, tout en gagnant en rapidité.

La transformation de l’IT doit se faire à tous les niveaux :

• Orientation client : toutes les activités informatiques doivent être alignées sur les avantages engendrés pour la clientèle. Toutes les activités qui ne génèrent pas de valeur doivent ainsi être remises en cause et minimisées.
• Organisation : les silos fonctionnels, qui se concentrent sur l’expertise technique et des politiques de processus et de gouvernance rigides, doivent céder leur place à une hiérarchie horizontale qui permet à des équipes autonomes de s’orienter sur la clientèle, les produits et la création de valeur.
• Technologies : ces équipes doivent être soutenues par des processus hautement standardisés et des outils appropriés afin d’assurer une automatisation maximale de la livraison de valeur à la clientèle (c’est ce qu’on appelle « Continuous Delivery » ou livraison continue). Les microservices, le cloud, les conteneurs et l’harmonisation sont ici des éléments cruciaux. La standardisation et l‘automatisation permettent également d’intégrer des exigences en matière de sécurité et de gouvernance à la livraison continue.
• Processus : Ces 15 dernières années, l’accent mis sur la stabilité et la fiabilité ainsi que le flux de nouveaux dispositifs réglementaires a généré des processus rigoureux qui ont rendu les opérations au-delà des silos fonctionnels lents et bureaucratiques (car souvent exécutées manuellement). Dans le cadre d’un fonctionnement agile, l’accent doit passer de la prévention des erreurs à la tolérance aux erreurs. Cela signifie que des erreurs ont lieu, mais qu’on sait comment y réagir.
• Méthodes : les nouvelles approches comme Agile, DevOps (récemment : BizDevSecOps) et IT4IT ainsi que les approches plus classiques comme Lean et le perfectionnement permanent aident à mieux imbriquer la structure opérationnelle et les technologies ainsi qu’à les améliorer de manière incrémentielle. Ces nouveaux flux plus rapides et plus flexibles de livraison continue sont illustrés dans le graphique suivant :

• Humains : les collaboratrices et collaborateurs doivent être en mesure de participer à ce changement. Il s’agit ici du facteur de succès le plus important de la High Velocity IT, mais aussi du plus grand défi. Tous les membres du personnel ne peuvent pas passer de spécialistes informatiques de pointe à des généralistes en informatique au profil T-Shaped en une nuit. Ce processus de changement affectant le personnel nécessite du temps, du soutien et de la motivation.

Un point sur la situation

Ces deux dernières années, j’ai accompagné et observé quelques entreprises dans leur transformation vers l’agilité et DevOps. Mon constat est le suivant : le chemin vers une IT High Velocity est long et ardu. Dans de nombreuses entreprises, la fluctuation augmente soudainement avec le début de la transformation ! Une étude actuelle démontre que la digitalisation et l’agilisation sont vécues par le personnel comme un facteur de stress.

Réussir une transformation vers une IT High Velocity nécessite la prise en compte de trois facteurs :

• Le temps : la transformation demande du temps ! Ce sont principalement le personnel et les responsables qui en ont besoin pour se familiariser avec les nouvelles méthodes de travail des équipes autonomes (Squads), pour développer une assurance et du plaisir dans l’expérimentation et pour s’y retrouver dans des responsabilités multidimensionnelles : en plus du travail au sein de squads, les thématiques des technologies (Chapters) et des processus (Guilds) doivent être discutées au-delà de l’équipe comme le démontre le graphique suivant :

• L’informatique hybride : ce sont en particulier les domaines d’activité autour des systèmes et des applications « héritées » qui ne sont adaptés que de manière limitée à une transformation vers une IT High Velocity. Une étape intermédiaire devrait donc être celle d’une forme hybride de laquelle les environnements hérités sont progressivement extraits et remplacés par des nouvelles applications et services de manière contrôlée (c’est ce qu’on appelle aussi l’effet Strangler).
• L’approche globale : le nombre considérable et la conséquente diversité des nouvelles technologies peuvent engendrer de nouveaux défis, notamment en ce qui concerne leur utilisation efficace et leur automatisation importante. C’est pourquoi les processus, les méthodes, les outils et le personnel doivent être soutenus grâce aux solutions récentes d’orchestration, d’analyse et d’IA, comme l’illustre l’exemple suivant basé sur IT4IT et ServiceNow :

Conclusion

Selon McKinsey, une IT High Velocity peut augmenter la productivité jusqu’à 20%. Celles et ceux qui désirent effectuer ce périple doivent toutefois l’aborder de manière prudente et globale et, avant tout, ne pas négliger le facteur humain ! ITIL 4 se concentre très fortement sur l’accélération de l’informatique et nous pouvons pour cela nous référer aux sept principes directeurs (Guiding Principles) d’ITIL comme facteurs de réussite :

• Focus on value
• Start where you are
• Progress iteratively with feedback
• Collaborate and promote visibility
• Think and work holistically
• Keep it simple and practical
• Optimize and automate