Agile Expert Talk #3 : Scrum

Découvrez la première et deuxième partie de notre Agile Expert Talk :

• Agile Expert Talk #1 : L’Agilité, un état d’esprit ?
• Agile Expert Talk #2 : Pas d’entreprise agile sans état d’esprit agile ?

Dans cette partie s’affrontent l’équipe pro-Scrum, constituée des trois experts Uta Kapp, Ralph Jocham et Marc Kaufmann, et l’équipe pro-Kanban incarnée par Markus Wissekal. Si cette dernière est en nette infériorité numérique, elle comble son retard en effectif par une flexibilité et un enthousiasme à toute épreuve. Sebastian Friedsam et Marco Tommasone, fiers représentants de l’équipe SAFe, renoncent à prendre parti et jouent donc les rôles d’arbitres.

Il ne tient qu’à vous de décider qui gagne cette partie. Quelle méthode de gestion de projet agile vous convainc le plus ? Faites-nous part de votre point de vue dans les commentaires !

Avant d’en venir aux différences entre Scrum et Kanban et de déclencher une petite guerre idéologique, nous voudrions vous poser une question fédératrice : quels sont les points communs de ces deux frameworks agiles ?

Ralph Jocham : En se basant sur l’état d’esprit agile, c’est l’idée que nous ne pouvons pas prédire le futur. Nous évoluons dans un monde très complexe et avons donc besoin d’une approche empirique. Toutes les approches agiles que nous mentionnons dans cette discussion sont fondamentalement basées sur l’expérience et les observations.

Sebastian Friedsam : Tous les frameworks agiles soutiennent d’une manière ou d’une autre des cycles de feedbacks. On vérifie ce qui est fait pendant une période donnée pour ensuite, grâce aux retours du mandant ou des clients, pouvoir procéder aux étapes suivantes. Le facteur commun est dans tous les cas le manifeste Agile. Les frameworks se différencient finalement par leur interprétation de ce manifeste.

Commençons avec le premier framework. Pouvez-vous définir Scrum en quelques mots ?

Marc Kaufmann : Dans un monde complexe, il y a plus d’incertitudes et que de certitudes ! Nous prenons en compte l’incertitude dans Scrum en avançant par petites étapes. Ces petites étapes sont ce qu’on appelle des « incréments ». Ils désignent des parties terminées et publiables ou livrables d’un produit ou d’un service qui produisent de la valeur. Nous validons ensuite nos hypothèses lorsque nous livrons ces incréments aux clients et recueillons des retours. Nous devons alors apprendre de ces retours et nous adapter.

La capacité à s’adapter rapidement joue un rôle central dans les méthodes agiles de gestion de projet. Grâce à quel procédé cette capacité est-elle assurée dans la méthode Scrum ?

Marc Kaufmann : Dans Scrum, c’est assuré par de très nombreuses boucles de rétroactions au sein de l’équipe, aussi bien pour le produit – dans le cadre de Sprint Reviews – que pour les processus – dans le cadre de rétrospectives de sprint.

Ralph Jocham : Je voudrais encore ajouter trois mots : Transparency, Inspection, Adaptation. Ce sont les trois piliers sur lesquels repose le processus empirique de Scrum. Nous avons besoin de transparence pour pouvoir mettre en parallèle où nous en sommes et où nous devrions être. Et ce sont les incréments que nous développons en continu et que nous évaluons dans les Sprint Review qui nous donnent cette transparence. Nous sommes en mesure de les présenter à nos clients, obtenir des feedbacks, y réagir et adapter la suite en conséquence.

Uta Kapp : Ce qui fonctionne parfaitement avec Scrum, c’est qu’on commence avec une vision et qu’on s’en rapproche petit à petit. Il est ainsi possible de modifier des objectifs sans perdre la vision initiale de vue. On ne regarde pas pour la première fois après de nombreux mois où nous en sommes, mais on s’approche d’un objectif en étapes régulières et sommes ainsi en mesure de constater très rapidement si nous sommes sur la bonne voie.

Sebastian Friedsam : Pour moi, Scrum signifie également de tenir une gestion des risques très active. Cela peut sembler au premier abord contre-inductif, mais quel est le pire qui puisse arriver ? Le pire est que je me rende compte que j’ai pris une autre direction pendant un sprint et que je rende la prochaine étape plus efficiente grâce aux leçons tirées. C’est là que se trouve à mon avis la puissance des méthodes agiles en général. Pour ce qui est des risques, Scrum prévoit une Timebox et Kanban un ticket.

Scrum a été pensé au départ pour le développement logiciel. Ralph, vous prétendez cependant que Scrum est applicable à tous les projets complexes dans un monde imprévisible.

Ralph Jocham : Scrum a 25 ans et ne se limite plus au développement logiciel depuis longtemps. J’ai déjà eu des avocats dans mes formations qui voulaient appliquer Scrum au sein de leur étude. J’ai également régulièrement des participants issus du milieu du markéting. Si on regarde aujourd’hui le guide Scrum, il ne contient plus aucun terme technique. Scrum est là pour résoudre des problèmes complexes.

À quel moment les entreprises devraient-elles adopter la méthode Scrum ou Kanban ? À partie de quel moment ces méthodes sont-elles avantageuses face à une gestion de projet classique ?

Markus Wissekal : On ne peut pas faire de Scrum une finalité en soi et les tableaux Kanban non utilisés sont voués à devenir des natures mortes. Il est plus important de se demander : que faire quand ça ne fonctionne plus aussi bien qu’il y a 5 ou 10 ans ? Qu’est-ce qui a changé sur le marché et comment puis-je me transformer en conséquence pour m’adapter à ce marché ? Cela commence parfois par de très petites étapes, qui reposent souvent sur l’acquisition de plus de feedbacks et l’établissement de cycles de feedbacks plus courts.

Ralph Jocham : Si je travaille selon des méthodes classiques et planifiées, mais que je n’ai plus de succès avec ces méthodes, alors j’ai probablement choisi la mauvaise approche et je devrais travailler empiriquement.

Découvrez prochainement la suite de la discussion.