Les domaines de compétence du Change Agent

Projets de numérisation, d’agilisation, de réorganisation, nouveaux processus : toutes ces initiatives ne peuvent être mises en œuvre avec succès et de façon durable que si les employés de l’organisation perçoivent le sens et le but du changement et y contribuent.

Les projets sont généralement mis en place en cercle restreint, puis annoncés aux autres collaborateurs seulement lorsqu’ils sont définitifs. Cela crée souvent un fossé en termes de connaissances entre l’équipe de base du projet et les collaborateurs. L’équipe de base a alors déjà réfléchi à toutes les options possibles. Après avoir été mis au courant du projet, les collaborateurs ressentent également le besoin de réfléchir à leur avenir personnel, à celui de leur équipe et à celui de l’ensemble du département ou de l’organisation. Pour l’équipe de projet, cette phase peut s’avérer fastidieuse, car elle a déjà investi beaucoup d’énergie dans la réflexion prospective sur les options et les solutions.

Façonner activement le processus de changement

Afin de limiter le potentiel de conflit autant que possible, il est judicieux et nécessaire que l’équipe de base du projet réfléchisse activement à l’élaboration du processus de changement. Il ne s’agit pas de définir l’organisation cible, les nouveaux processus ou la nouvelle culture prêts à l’emploi, mais d’annoncer un rythme de changement que l’organisation et ses collaborateurs puissent digérer, toujours en tenant compte du système global. Avancer à trop grands pas pourrait surcharger le système et réduire massivement, voire bloquer, la volonté de changement.

De manière intéressante, j’entends souvent au cours de mes séances de formation que les compétences en gestion du changement se caractérisent par le fait que les collaborateurs sont choyés avec beaucoup d’empathie pour leur processus personnel, mais qu’il n’y a pas vraiment de leadership concret du processus de changement. D’après mon expérience, un agent de changement a besoin, plus encore que d’empathie pour les personnes, de compétences.

Après avoir étudié de nombreux projets de changement, Melanie Franklin et ses élèves ont identifié trois domaines de compétence :

concernant les compétences sociales, l’objectif principal est de s’assurer que les collaborateurs voient la personne qui les accompagne dans un processus de changement faire preuve d’un comportement cohérent.

La confiance des équipes dans l’accompagnateur de changement est renforcée lorsque ses déclarations et les accords passés sont fiables et que cette personne est crédible.

Ce n’est pas une tâche facile pour l’accompagnateur de changement, car il se retrouve trop souvent coincé entre les exigences de la direction et les besoins des équipes et des collaborateurs. Dans cet exercice de funambule, il doit donc réussir à dialoguer de manière authentique, même si cela implique d’aborder les conflits d’objectifs dans certaines circonstances.

En plus des compétences sociales, les connaissances en gestion du changement sont essentielles. L’accompagnateur de changement doit ne jamais perdre de vue les principes de base de la gestion du changement, en connaître les outils et les avoir toujours à portée de main. Il est judicieux que l’accompagnateur se limite à quelques outils applicables dans toutes les situations. Souvent, les moyens les plus simples suffisent pour les ateliers, car il ne s’agit pas de montrer aux collaborateurs que les dernières méthodes de conception des ateliers ont été apprises, mais de créer une véritable atmosphère de participation dans les ateliers. Il est important que les accompagnateurs de changement mettent en œuvre toutes les interventions avec compétence et détermination et n’oublient pas d’en suivre les résultats.

L’accompagnateur de changement a besoin de connaissances contextuelles

Afin de créer un rythme acceptable pour l’accompagnement des processus dans l’organisation, il est nécessaire que l’accompagnateur de changement ait une bonne connaissance du contexte. Il doit identifier le contexte général des projets, des initiatives, de la culture, du caractère et de l’environnement de l’organisation pour ensuite aligner les activités de changement sur ces conditions. Là aussi, des tensions apparaissent souvent. L’accompagnateur de changement, par exemple, identifie très tôt les mesures à prendre, mais l’organisation n’est pas encore prête à les accepter. Il ne sert à rien alors de faire pression sur l’organisation. Il faut plutôt favoriser la maturation des connaissances et de la bonne volonté de l’organisation grâce à des interventions pertinentes, afin de préparer le passage aux étapes suivantes.

Le rythme du processus de changement est décisif

Le fait que la direction table sur un rythme de changement plus soutenu que celui que les collaborateurs sont déjà prêts à accepter peut constituer une deuxième source de tension. Là encore, une médiation habile entre les deux parties peut permettre de travailler sur le rythme ou les attentes.

Le rôle d’un accompagnateur de changement ne se limite donc pas à tenir les collaborateurs par la main et à endurer le changement avec eux. Au contraire, un accompagnateur de changement agile peut modeler le processus de changement de telle manière que les collaborateurs puissent participer à le façonner et à le soutenir et que l’organisation puisse mettre en œuvre les changements de façon durable à un rythme optimal pour elle.