La gestion des processus au fil du temps

Il n’y a bien aucun secteur qui ne soit pas concerné, de quelque manière que ce soit, par la transformation digitale. Nous avons demandé au directeur de longue date des processus de Digicomp comment les transformations en cours se répercutent sur lui et son travail.

L’adaptation à la digitalisation est bien plus simple pour certains secteurs et départements ou pour les nouvelles entreprises. Elles sont en train de se créer ou de se restructurer et peuvent s’appuyer d’emblée sur des modèles de travail et d’organisation digitaux. Par contre, dans le cas des entreprises, départements et équipes qui disposent déjà d’une base de travail établie de longue date, l’adaptation et le changement vers de nouvelles méthodes de travail se déroulent plus lentement et plus difficilement.

Digicomp est également en pleine transformation digitale. L’entreprise est actuellement en cours de restructuration selon la méthode Scrum, ce qui crée d’importants remous dans les méthodes et processus en place depuis longtemps. Nous voulons savoir comment Hans Peter Bärtschi, le responsable en gestion des processus de Digicomp, vit cette situation, aussi bien du point de vue professionnel que personnel.

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Hans Peter, tu assistes Digicomp depuis bientôt 11 ans en tant que conseiller externe dans le domaine de la gestion des processus. Selon quel(s) principe(s) les processus ont-ils été abordés jusqu’ici ?

L’implémentation de processus requiert une vision claire et de pouvoir anticiper l’évolution future. Pour cela, nous avons d’abord analysé les besoins du marché et des clients et déterminé ensuite la stratégie de l’entreprise. L’architecture des processus et la modélisation des processus sont orientées sur la stratégie. Nous avons été minutieux : l’architecture des processus montre, tout en haut, les processus de conception de valeur (vous avez bien lu : conception de valeur, pas création de valeur ajoutée !) orientés vers nos clientes et clients. Nous plaçons en dessous les processus dits d’assistance et, tout en bas, les processus de gestion qui constituent la base. Les processus ont été optimisés continuellement et leur conception de valeur a été complètement revue 3 fois au cours des 10 dernières années. De plus, le système de gestion des processus est aussi certifié et conforme à ISO 9001, ISO 29990 et eduQua. En 2015, Digicomp s’est vu attribuer la reconnaissance EFQM R4E**** (Recognised for Excellence).

Digicomp parie maintenant sur la méthode Scrum. Sur le principe, que penses-tu de cette idée ?

Scrum est une bonne méthode. Je suis convaincu que cette systématique fournira de meilleurs résultats que la méthode que nous utilisions jusque-là selon le modèle conventionnel de projet (méthode Waterfall). La planification des sprints sur un horizon de quelques semaines est un avantage certain. Après tout, la planification à long terme utilisée jusque-là pour les projets compliqués ressemblait parfois un peu à de la cafédomancie !

Comme tous les collaborateurs de Digicomp, tu as suivi une formation Scrum dans le cadre de ces changements. Quel est ton avis personnel après cette formation ?

J’ai pris conscience du fait que Scrum est une méthodologie agile impressionnante permettant de développer ou de perfectionner les produits et les services de manière ciblée. Mais Scrum est seulement une méthodologie, qu’il ne faut pas mettre sur le même plan que l’organisation agile. L’agilité dans l’entreprise requiert, à bien des égards, de voir les choses sous un autre angle et d’expérimenter. Et ceci n’a pas grand chose à voir avec Scrum.

Quelles répercussions concrètes cette transformation a-t-elle sur ton travail en tant que responsable des processus ?

Nous avons analysé les points précis où Scrum modifie nos processus. Le besoin d’adaptation des processus se situe dans le domaine des produits, c’est-à-dire au niveau des groupes de produits. En outre, nous considérons également notre système ERP comme un produit et nous voulons qu’il fasse peau neuve avec Scrum.

Nous nous réorientons. Nous n’avons pas encore décidé si nous continuerons à documenter les modifications de processus comme jusqu’ici ou si nous les transférerons directement dans notre système ERP. Dans les deux cas, les mises en place de processus seront plus simples et efficaces. Notre degré élevé de digitalisation nous permettait déjà de décrire les processus de manière minimaliste et en tant que parties de processus digitaux. Les détails contrôlent le flux de travail dans le système ERP; maintenant, nous nous refrénons sur les descriptions.

Mon travail consiste à analyser ce qui se passe et à enregistrer les modifications généralement spontanées effectuées par les responsables et les utilisateurs des processus, et à intégrer ces modifications dans la documentation des processus, en accord avec ces personnes. Justement, en terminologie agile je me considère comme “supporter” et “enabler”.

Gestion des processus et Scrum : un mariage parfait ou plutôt une longue bataille ?

Ni l’un, ni l’autre. Place aux méthodes agiles et à l’agilité dans les organisations ! Scrum est un outil qui n’a pas de pouvoirs magiques. Les deux développeurs de Scrum, Ken Schwaber et Jeff Sutherland, concèdent que “Scrum est léger, simple à comprendre, mais difficile à maîtriser”. La voie vers l’entreprise agile ressemble à une expédition !

La progression de la digitalisation est inexorable. Que recommanderais-tu à tes collègues du domaine de la gestion des processus ?

La transformation digitale n’arrive pas; elle est déjà là depuis longtemps. Restez flexibles et devenez agiles. Acceptez que les choses puissent parfois se dérouler différemment de ce qui a été fixé et de ce qui est prescrit. Apportez le support inhérent aux processus.

Vor allem: Et surtout, veillez à ce que la stratégie soit claire avant de modeler ou de modifier les processus ! Misez sur des collaborateurs compétents et responsables et encouragez les équipes.