Privilégier la performance plutôt que la hiérarchie

Pourquoi un lieu de travail moderne n’existe pas sans une culture ouverte. – CEO-Blog par Bak-Heang Ung

L’original de cet article a été publié par Bak-Heang Ung sur LinkedIn

Les meilleurs outils sont-ils d’une quelconque utilité si nous ne nous faisons pas confiance, si nous refusons le partage, si nous cachons nos erreurs ? Quelles sont les conditions requises pour faire preuve d’ouverture et de motivation au travail ? En tant que chef d’entreprise, je réfléchis beaucoup au thème d’une culture d’entreprise ouverte et d’un lieu de travail moderne. Par le biais de cet article, je souhaite ouvrir un dialogue pour trouver de nouvelles idées ainsi que des perspectives différentes.

Premier point à établir : je suis une pragmatique. Mes essais et mon expérience personnelle sont pour moi tangibles. En revanche, les modèles théoriques, bien qu’utiles, m’ennuient rapidement. Je veux agir.

C’est pourquoi je me pose les questions suivantes : quand est-ce que je donne le meilleur de moi-même ? Quand est-ce que je m’amuse au travail ? Quand est-ce que je me sens motivée ? Il est probable que ce qui est vrai pour moi s’applique aussi aux autres. Je suis bien sûr unique comme tout le monde, mais, du moins je l’espère, ne pas être considérée comme atypique.

Observation numéro 1 : le sens

Je suis motivée lorsque ce que je fais a un sens. Je me lève et vais travailler chaque jour parce que chez Digicomp, je peux aider 1. mes employés et 2. mes clients à grandir, à devenir meilleurs, je peux accroître leur satisfaction. Permettre à des personnes d’exploiter encore plus leur potentiel et d’affronter des défis avec plus de confiance en eux me motive. Je constate que je ne suis pas la seule à fonctionner ainsi car je reçois des retours positifs.

Évidemment, les jours se suivent, mais ils ne se ressemblent pas. Mais savoir que ce que je fais puisse aider les autres me donne de la force. Voilà mon point de vue, qu’en pensent les autres ? Je relève trois approches :

1. “Je ne sais pas ce qui me motive, mais j’aimerais bien le découvrir”
2. “Je sais ce qui motive, mais je ne peux pas mettre cette connaissance en pratique”
3. “Je préfère ne pas parler des sources d’énergie”

Laquelle vous correspond le plus ? Existe-t-il un espace approprié dans la vie privée et professionnelle pour réfléchir à ce sujet et contribuer à la discussion ?

Pour moi, le sens est une condition primordiale pour qu’une entreprise réalise de bons résultats. Si ce que je fais a du sens à mes yeux, je m’investis complètement. Idéalement, la raison de travailler de l’employé et la raison d’exister de l’entreprise se recoupent.

Observation numéro 2 : la confiance

Je me mets à la place d’un employé dont on surveille tout le temps le travail et qui est réprimandé lorsqu’il commet des erreurs. Dans cette situation, aurais-je envie de faire des efforts ? De tenter de nouvelles choses ? Je ne pense pas : je m’efforcerais avant tout de pas faire d’erreurs et, lorsque j’en commettrais une, j’essayerais de la cacher.

Est-ce ainsi que l’on aboutit à un échange créatif et à une efficacité élevée ? Non. Pour être acceptée en tant que chef, je dois faire confiance : aux compétences de mes employés, à leur bonne volonté, à leur créativité innée. “Donner sa confiance” n’est en aucun cas synonyme de “laissez-faire”. Mon rôle est de mettre en place des règles pour favoriser la transparence, de créer un sentiment d’appartenance et d’autoriser les expériences. Tout en veillant à ce que le non-respect de ces règles soit sanctionné. Non pas par moi mais au sein de l’équipe, dans le groupe de collègues ou par les personnes qui subissent les conséquences de ce non-respect.

Que cela signifie-t-il concrètement pour moi ? Notre culture autour de l’erreur repose sur la différenciation de l’échec et de la mauvaise attitude. Échouer est la base de tout apprentissage. J’échoue tous les jours. Cacher l’échec est en revanche une mauvaise attitude que je ne tolère pas. Ne pas parvenir à respecter un délai parce que l’on a mal évalué le volume de travail à réaliser arrive à tout le monde. Mais il est attendu de chacun qu’il communique clairement son incapacité à tenir sa parole. Si une personne agit constamment à l’encontre de notre culture d’entreprise, elle mine les valeurs de notre collaboration. Une mauvaise attitude récurrente – et non des échecs répétés – mène à ce que l’employé soit exclu du cercle de confiance et donc renvoyé. La confiance est fragile : longue à développer, belle à observer, agréable à ressentir, rapide à détruire, très difficile à réparer et impossible à reconstruire à l’identique.

La confiance est à la base des résultats et de la créativité. D’après moi, la confiance naît uniquement s’il existe de la transparence, un sentiment d’appartenance et du respect. Non pas de temps en temps, mais constamment. Car tout le monde est capable d’offrir sa confiance, mais elle peut aussi rapidement se perdre.

Observation numéro 3 : les compétences

Le sens fait naître la volonté, la confiance entraîne l’approbation. Les compétences des membres de la communauté déterminent leur savoir-faire. Je parle ici volontairement de communauté, car nous souhaitons définir de façon flexible les limites de notre entreprise. Je constate qu’une accélération positive se produit uniquement une fois que tous les participants font preuve d’excellentes compétences face à un défi. Dans notre cas, les participants sont : les employés, les formateurs, les apprenants, les entreprises clientes et partenaires. Cela vaut la peine d’investir dans les compétences de tous au travers de groupes de discussion, d’ateliers pilote et d’expériences en interne. Ainsi, la qualité et la quantité du travail fourni augmentent, mais nous développons également la sécurité, l’envie et la motivation de se lancer ensemble dans de nouveaux projets.

Le terme de compétences recouvre beaucoup d’éléments et ne se limite pas à l’aptitude professionnelle individuelle. Je constate souvent chez moi que mon élan vient particulièrement des domaines de compétences qui ne sont pas directement liés à mon travail quotidien. C’est pourquoi tous nos cours publics sont accessibles gratuitement à tous nos employés. L’intérêt personnel doit guider l’évolution de chacun. Tant qu’il est en phase avec les valeurs de l’entreprise, les intérêts se rejoignent à la fin.

Nous ne vendons d’ailleurs plus une formation continue, mais une orientation, une recherche et un développement pour les personnes et entreprises du monde numérique. S’il y a bien une chose dont je suis convaincue, c’est qu’il me reste toujours à apprendre.

De la hiérarchie aux résultats

Les structures hiérarchiques vont souvent à l’encontre du sens, de la confiance et des compétences. Est-il logique d’apprendre le matin ce que je dois avoir fini pour la fin de la journée ? Ma confiance grandit-elle si je n’ai pas les mêmes droits et obligations que mon supérieur ? Vais-je faire progresser mes employés si j’ai peur de perdre ma position de chef ? L’énergie gaspillée afin de maintenir des processus de décision et une coordination des flux d’information qui transitent par différents niveaux hiérarchiques contraste totalement avec des équipes agiles, motivées, capables de s’organiser elles-mêmes. Que dois-je donc faire ? En tant que CEO, au lieu de prendre des décisions, je crée maintenant des possibilités.

S’agit-il d’un changement de paradigmes, d’une évolution, d’une révolution ? Je l’ignore et peu m’importe. Mais je peux affirmer que cette nouvelle approche me convient. Cela suffit à une pragmatique.