Le mélange marche – contrôle et confiance pour le management

Quiconque se sent en permanence contrôlé et n’a aucune marge de manœuvre pour prendre des décisions individuelles sera démotivé et moins engagé avec le temps. Le contrôle perçu comme une vérification est donc généralement accompagné de sentiments négatifs et fondamentalement rejeté.

Un problème d’image

Les collaborateurs veulent souvent que l’on ait confiance en eux et ont tendance à rejeter les contrôles de leur supérieur. Si l’on part du principe d’une image positive de l’homme et donc du fait que les employés sont fondamentalement engagés, intéressés et mentalement motivés à se développer et à se sentir efficaces, il est évident qu’ils rejettent fondamentalement le contrôle et réclament une marge de manœuvre et de confiance. Il faut toutefois distinguer si le contrôle est toujours aussi nuisible et dans quelles conditions les dirigeants doivent accorder toute leur confiance sans condition.

Quand le contrôle est-il bon et important ?

Les principales missions du management consistent à assigner les tâches et contrôler le travail.

La répartition des tâches consiste à attribuer à chaque collaborateur les tâches les mieux adaptées à ses compétences. Plus il se sent sollicité pour faire le travail, sans l’être trop ni pas assez, plus tôt sera en état de pleine concentration et de motivation élevée (“Flow”).

Le contrôle du travail en revanche consiste à vérifier le respect de certaines conditions de travail, comme les budgets, les critères de qualité ou les horaires. Le but n’est normalement pas de harceler les employés, mais au contraire de les aider à identifier à un stade précoce les risques liés à l’accomplissement des tâches pour les limiter grâce à des contre-mesures actives.

Ces contrôles assurent ainsi la réalisation des objectifs et créent une base pour la planification proactive des mesures. En outre, les contrôles, comme le contrôle du respect des règles de sécurité au travail, sert à protéger la santé des collaborateurs.

Les contrôles peuvent aussi avoir un effet motivant en désignant les bonnes performances pour justement les mettre en valeur.

Cette reconnaissance des bons résultats intermédiaires a souvent un effet positif sur le travail ultérieur. Et même découvrir des problèmes ou plutôt des résultats intermédiaires médiocres peut être motivant s’ils sont présentés objectivement au collaborateur et orientés en fonction des ressources. Celui-ci a alors la possibilité d’en tirer des leçons et d’obtenir de meilleurs résultats à l’avenir.

Quand les choses deviennent complexes, mieux vaut faire confiance

Les contrôles ne doivent donc pas toujours être vus comme négatifs et peuvent très bien constituer un outil de guidage dont chaque partie peut tirer profit. Mais il est également clair que les contrôles peuvent avoir des effets différents selon le contexte. Par exemple, la vérification du respect des tolérances dans le processus de production à la chaîne de l’industrie automobile est largement reconnue et importante afin de respecter les normes et les spécifications de qualité. Mais dans quelle mesure les contrôles sont-ils utiles et efficaces dans les équipes de projet interdisciplinaires ayant pour mission de développer des produits innovants ? Comment les mécanismes de contrôle s’intègrent-ils dans un monde d’entreprise caractérisé par une volatilité permanente, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté (VUCA) ?

La complexité de notre monde du travail ne cesse d’augmenter. Le réseautage, les nouvelles technologies et les pressions incessantes en faveur du changement font qu’il est presque impossible pour les dirigeants de garder une trace de tout et d’avoir suffisamment de temps pour peser les décisions et les mettre en œuvre sans hésitation (parce qu’elles sont bien pensées, planifiées et sécurisées). Les erreurs deviennent plus probables, l’échec devient possible.

Cette idée devrait conduire les cadres à considérer leur propre équipe comme un groupe de spécialistes, chacun étant le véritable spécialiste dans son domaine et ayant donc tout intérêt à réussir. Ils apportent ainsi une contribution précieuse à l’équipe et, en fin de compte, aident à atteindre des objectifs supérieurs.

Toute personne plaçant sa confiance dans ses employés et leur confiant des tâches stimulantes offre un espace regorgeant de possibilités d’où émaneront des résultats qui ne peuvent plus être planifiés en utilisant des méthodes et des instruments usuels.

C’est ce que vit déjà le monde culturel depuis longtemps. En jazz par exemple, quelques orientations de base (tempo, tonalité, style) et des improvisations virtuoses permettent « d’inventer » une expérience d’écoute unique. En théâtre d’improvisation aussi, la définition de quelques orientations spontanées et le respect de quelques règles de base pour les acteurs (esprit de groupe, suivre ses impulsions, être rapide) suffisent à créer une histoire captivante, créative et amusante. C’est exactement ce pour quoi les spectateurs ont payé.

La possibilité d’échec est bien entendu incluse.

Mais c’est précisément parce que l’échec n’est pas exclu et que l’erreur est souhaitée que des possibilités complètement nouvelles se créent. Les limites pouvant être dépassées, de nouvelles choses peuvent voir le jour. L’erreur devient l’inspiratrice d’un succès encore à réaliser.

Propos d’un cadre : “Depuis que j’ai compris que nous pouvons faire des erreurs et finalement échouer dans notre travail quotidien, mon équipe et moi-même sommes toujours à la recherche de moyens pour devenir meilleurs et échouer plus efficacement. Pour être encore meilleurs après”.

Associer le contrôle et la confiance

Finalement, les cadres devraient adapter leur style de management aux circonstances et, selon le contexte et les besoins des employés, exercer un contrôle ou accorder leur confiance. C’est le bon mélange qui fait tout. En ces temps de changements permanents, un cadre réussira vraisemblablement mieux s’il passe en revue son propre répertoire de management et a confiance en lui-même ; il reconnaîtra alors qu’en période d’agitation, ce qui avait fait ses preuves auparavant se heurte quelquefois à des limites.