High Performance statt Hierarchien – CEO-Blog von Baki Ung

Warum ein moderner Arbeitsplatz ohne offene Kultur nichts wird. – CEO-Blog von Bak-Heang Ung

Das Original dieses Blogs wurde von Bak-Heang Ung auf LinkedIn veröffentlicht

Nützen die tollsten Tools, wenn wir uns nicht vertrauen, wenn wir nicht teilen wollen, wenn wir unsere Fehler verstecken? Was braucht es, damit ich offen und motiviert arbeite? Das Thema offene Kultur und moderner Arbeitsplatz beschäftigt mich sehr als Leader in meiner Organisation. Mit diesem Post möchte ich einen Dialog für neue Inputs und andere Perspektiven anstossen.

Als Erstes vorneweg: Ich bin Pragmatikerin. Was ich ausprobieren und wo ich auf eigene Erfahrung zurückgreifen kann, ist für mich wahr. Theoretische Modelle sind nützlich, stossen aber bei mir schnell auf Langeweile am Gegenstand. Ich will tun.

Drum frage ich mich: Wann tue ich mein Bestes? Wann macht mir die Arbeit Spass? Wann bin ich motiviert? Wenn es für mich passt, besteht zumindest eine Chance, dass dies auch anderen entspricht. Ich bin sicherlich wie alle einmalig, aber – so hoffe ich – kein Sonderling 😉

Beobachtung Nummer 1: Sinn

Motiviert arbeite ich, wenn mein Tun Sinn ergibt. Ich stehe auf, weil ich in meiner Rolle in der Digicomp dazu beitragen kann, 1. meine Mitarbeiter und 2. etwas indirekter unsere Kunden grösser, besser und zufriedener zu machen. Es motiviert mich, Menschen zu befähigen, mehr von ihrem Potenzial abzurufen, selbstsicher neue Herausforderungen anzugehen. Ich fühle mich mit dieser Einstellung nicht alleine, sondern erhalte positives Feedback.

Klar, nicht jeder Tag ist gleich. Aber aus der Überzeugung, dass ich mit meinem Tun für andere Gutes tue, schöpfe ich meine Kraft. Wenn dies bei mir so ist, wie ist es bei anderen? Dazu sehe ich drei Optionen:

1. «Ich weiss nicht, was mich antreibt, möchte es aber gerne herausfinden»
2. «Ich weiss, was mich antreibt, kann es aber meistens nicht nutzen»
3. «Ich möchte lieber nicht über Energiequellen reden»

Welcher Typ bist du? Gibt es privat und am Arbeitsplatz Raum, um sich dazu Gedanken zu machen und um selber beizutragen?

Für mich ist Sinnhaftigkeit eine der zentralen Voraussetzung für High-Performance-Organisation. Nur wenn’s für mich Sinn ergibt, setze ich mich voll und ganz ein. Idealerweise stimmen Mitarbeitersinn und Unternehmenssinn grösstenteils überein.

Beobachtung Nummer 2: Vertrauen

Ich versetze mich in die Lage eines Mitarbeiters, der ständig kontrolliert und bei Fehlern zurechtgewiesen wird. Werde ich die Extrameile gehen? Neues ausprobieren? Ich denke nicht: In erster Linie werde ich darauf bedacht sein, keine Fehler zu machen und wenn Fehler passieren, diese zu kaschieren.

Führt dies zu einem kreativen Austausch und zu hoher Leistung? Nein. Wenn ich als Leader akzeptiert werde, dann weil ich Vertrauen aufbaue: In die Fähigkeiten der Mitarbeiter, in die Bereitschaft, in die angeborene Kreativität. «Vertrauen schenken» bedeutet aber keineswegs «Laissez-Faire». Meine Rolle ist es, Regeln zu schaffen, deren Einhaltung der Transparenz dienen, die Verbindlichkeit herstellen und die Experimente zulassen. Und darauf bedacht sein, dass die Missachtung dieser Regeln konsequent sanktioniert wird. Und zwar nicht von mir, sondern im Team, in der Peer-Gruppe oder durch die Personen, die von der Regelmissachtung betroffen sind.

Was bedeutet dies für mich konkret? Unsere Fehlerkultur beruht auf dem Unterschied von Scheitern und Fehlverhalten. Scheitern gehört dazu, ist die Basis von Lernen. Ich scheitere täglich. Das Verstecken von Scheitern ist jedoch ein Fehlverhalten, das ich nicht toleriere. Eine Arbeit vom Umfang her falsch einzuschätzen und dadurch eine Deadline nicht einhalten zu können, ist jedem von uns schon einmal passiert. Aber das Nichteinhalten des eigenen Versprechens offen zu kommunizieren, das wird von jedem erwartet. Wer sich ständig entgegen unsere Kultur verhält, untergräbt die Werte unserer Zusammenarbeit. Mehrmaliges Fehlverhalten – nicht wiederholtes Scheitern – führt dazu, dass der Mitarbeiter aus dem Vertrauenskreis verbannt und konsequenterweise entlassen wird. Vertrauen ist Porzellan: langwierig in der Herstellung, schön anzuschauen, gut anzufühlen, schnell zerstört, mühsam wieder zusammengeklebt und nie mehr so, wie es mal war.

Vertrauen ist die Basis von Leistung und Kreativität. Vertrauen stellt sich meiner Meinung nach nur ein bei Transparenz, Verbindlichkeit und Respekt. Nicht einmal, sondern konsequent. Jeder hat einen Vertrauensvorschuss, aber der kann auch aufgebraucht sein.

Beobachtung Nummer 3: Befähigung

Sinn beeinflusst das Wollen, Vertrauen das Dürfen. Die Befähigung aller Mitglieder der Community zielt auf das Können ab. Ich sage hier absichtlich Community, da wir unsere Grenzen der Organisation fliessend gestalten möchten. Ich beobachte, dass eine positive Beschleunigung erst dann eintritt, wenn alle Beteiligten rund um eine Herausforderung eine grosse Befähigung vorweisen. Bei uns sind dies: Mitarbeiter, Trainer, Kursbesucher, Unternehmen als Kunden und Partner.  Es lohnt sich, in die Kompetenzen aller mit Austauschgruppen, Pilotworkshops oder internen Experimenten zu investieren. Nicht nur bezüglich Qualität und Quantität der geleisteten Arbeit, sondern auch durch erhöhte Sicherheit, Lust und Motivation, Neues gemeinsam zu wagen.

Befähigung ist mannigfaltig und hört nicht an den Grenzen der eigenen Dienstbarkeit auf. Ich stelle oft an mir selber fest, dass der Schub gerade aus Kompetenzfeldern kommt, die nicht direkt mit meiner täglichen Arbeit zu tun haben. Deswegen sind alle unsere öffentlichen Kurse für alle unsere Mitarbeiter frei zugänglich. Das persönliche Interesse soll entscheiden, wohin sich der Mensch entwickelt. Solange es mit den Werten des Unternehmens passt, verbinden sich die Punkte am Ende bestimmt.

Wir verkaufen eben auch keine Weiterbildung mehr, sondern Orientierung, Findung und Entwicklung für Menschen und Organisationen in einer digitalen Welt. Und von einem bin ich überzeugt: Ich habe nie ausgelernt.

Von Hierarchie zu Leistung

Hierarchische Strukturen wirken oft gegen Sinn, Vertrauen und Befähigung. Ergibt sich Sinn, wenn ich am Morgen erklärt bekomme, was ich wie bis am Ende des Tages erledigt haben muss? Baue ich Vertrauen auf, wenn ich nicht dieselben Rechte und Pflichten wie mein Vorgesetzter erhalte? Werde ich meine Mitarbeiter befähigen, wenn ich Angst habe, meinen eigenen Chefsessel zu verlieren? Die verpufften Energien für die Einhaltung der Entscheidungswege und für die Koordination der Informationsflüsse über Hierarchiestufen hinweg stehen im Gegensatz zu schnellen, agilen, motivierten Teams mit echter Selbstorganisation. Was muss ich also tun? Als CEO werde ich von der Entscheiderin zu Ermöglicherin.

Ist dies ein Paradigmen-Wechsel? Ich weiss es nicht und es ist mir egal. Was ich mit Sicherheit sagen kann: Es fühlt sich gut an. Das reicht einer Pragmatikerin.