In unserer volatilen Welt kommt Stillstand dem Untergang gleich, Unternehmen müssen sich an neue Rahmenbedingungen und Technologien anpassen. Veränderung bedarf aber eines strukturierten Change Managements und muss vor allem eins: die Mitarbeitenden mitnehmen. Lesen Sie in diesem Beitrag, wie das gelingt.
«Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung», wusste der griechische Philosoph Heraklit von Ephesos bereits rund ein halbes Jahrhundert v. Chr. In unserer vom steten Wandel, Weiterentwicklungen und Innovationen geprägten Welt ist diese Aussage so wahr wie nie. Unternehmen, die sich an die Veränderungen nicht anpassen, sondern das Credo «weiter so» leben, werden über kurz oder lang abgehängt. Einen Wandel erreichen Unternehmen jedoch nicht von jetzt auf gleich und ohne grosse Mühe. Es bedarf eines strukturierten Change Managements.
Change Management – zu Deutsch Veränderungsmanagement – umfasst Massnahmen, um Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen in einzelnen Teams, Abteilungen oder in einer gesamte Organisation tiefgreifend zu verändern. Der Begriff wurde in den 1930er-Jahren von den amerikanischen Wissenschaftlern Fritz Roethlisberger und Elton Mayo geprägt. Mithilfe verschiedener Methoden soll ein definierter Zielzustand erreicht werden, der die Effizienz und Effektivität im Unternehmen steigert und letztlich die Wettbewerbsfähigkeit erhöht.
Allzu häufig scheitern Veränderungsprojekte allerdings. Die Erfolgsquote solcher Projekte lag einer Studie des Change-Beratungshauses Mutaree zufolge zwischen 2011 und 2021 bei gerade einmal 22 Prozent. Führungskräfte aus der Schweiz gaben in der Change Management Studie 2021 von Bearing Point diese Aspekte als häufigste Gründe für das Scheitern an:
Veränderungen adressieren oftmals nur die Strategie und Prozesse des Unternehmens, nicht aber die Betroffenen selbst. Der Wandel wird nicht mit den Mitarbeitenden vollzogen, sondern soll über ihre Köpfe hinweg laufen. Der Schlüsselfaktor für den Erfolg ist aber, alle Betroffenen mitzunehmen und Vertrauen zu schaffen.
Ziehen die Mitarbeitenden bei den Veränderungen nicht mit, ist der angestrebte Wandel zum Scheitern verurteilt. Versteht die Belegschaft die Massnahmen oder dessen Sinnhaftigkeit nicht, kennt sie das dahinterstehende Ziel oder versteht dessen Auswirkungen nicht, regt sich schnell Widerstand. Der Mensch ist schliesslich ein Gewohnheitstier. Veränderung bedeutet aber immer, die eigene Komfortzone zu verlassen. Dazu sind die Mitarbeitenden in der Regel nur bereit, wenn sie den Sinn und Zweck kennen, verstehen und davon überzeugt sind.
Allzu häufig werden Mitarbeitende aber von den Veränderungen überrascht. Die Führungsebene hat häufig einen grossen zeitlichen Vorsprung und holt die Belegschaft nicht dort ab, wo sie steht – nämlich noch ganz am Anfang. Die Skepsis ist dann gross, Mitarbeitende fühlen sich hintergangen und blockieren.
Deshalb ist es wichtig, die Belegschaft so früh wie möglich in die Veränderungsprozesse einzubeziehen. Das angestrebte Ziel und die geplanten Massnahmen müssen transparent und ehrlich kommunizert werden – Mitarbeitende haben ein gutes Gespür dafür, ob sie wirklich mitgenommen oder nur zum Narren gehalten werden. Führungskräfte müssen die Veränderung selbst vorleben und die Gründe verständlich und nachvollziehbar erklären. So entstehen Wertschätzung und Vertrauen, die die Basis für den Erfolg des Wandels bilden.
Für das Change Management wurden verschiedene Modelle entwickelt. Die gängigsten sind:
Das 7-Phasen-Modell von Sabina Spencer und John Adams hebt die kognitiven und emotionalen Aspekte im Veränderungsprozess hervor. Es beschreibt sieben Phasen:
Führungskräfte sollten verstehen, wie Mitarbeitende auf die Veränderungen reagieren und sie in der jeweiligen Phase abholen.
Das 5-Phasen-Modell von Krüger baut auf dem 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin und dem 8-Phasen-Modell von John Kotter auf, ist dabei aber differenzierter als das eine und weniger starr als das andere. Die fünf Phasen des Veränderungsprozesses sind demnach:
Spätestens in der dritten Phase muss der geplante Change transparent an die Mitarbeitenden kommuniziert werden, um die grösstmögliche Bereitschaft für die Veränderungen zu erreichen.
Das ADKAR-Modell von Jeff Hiat teilt den Change-Prozess ebenfalls in fünf Phasen auf, legt den Fokus aber auf die Einbeziehung der Mitarbeitenden:
Unter Beachtung der Studienergebnisse – emotionaler Widerstand ist die grösste Hürde im Change-Prozess – scheint das ADKAR-Modell erfolgsversprechend zu sein. Es bezieht die Mitarbeitenden von Anfang an aktiv ein. Der Change wird nicht einfach vom Management vorgegeben, sondern entsteht aus der Belegschaft heraus. Die Führungskräfte müssen entsprechend ausgebildet sein, um die Mitarbeitenden zu motivieren und tiefgreifend von der Notwendigkeit der Veränderungen zu überzeugen.
Change Manager sind diejenigen, die die Veränderung planen und ihre Umsetzung initialisieren. Die Aufgabenschwerpunkte liegen in der Moderation der Veränderungsprozesse, in der Weiterbildung und im Wissensmanagement.
Change Manager sollten diese Methoden beherrschen und nutzen:
Mit der Kulturanalyse untersuchen Unternehmen den Ist-Zustand, machen potenzielle Blockaden gegen die Veränderung ausfindig und entwickeln Massnahmen, um diese aus dem Weg zu räumen.
Veränderungen bringen häufig Konflikte mit sich. Change Manager nehmen eine moderierende Rolle ein und helfen, Konflikten vorzubeugen und sie zu lösen.
Gemeinsame Aktivitäten – auch ausserhalb des Unternehmens – stärken den Gemeinschaftssinn und fördern den Zusammenhalt.
Veränderungen betreffen auch die Führungsebene, manche Mitarbeitende steigen im Zuge des Wandels sogar auf. Alle Führungskräfte sollten weitergebildet werden, damit sie ihre Teams durch den Change Prozess leiten und begleiten können.
Die Umsetzung der Massnahmen muss überwacht werden, um den Erfolg messen zu können. Mit Hilfe eines regelmässigen Change Reports lassen sich Veränderungen frühzeitig korrigieren.
Regelmässige, ehrliche und wertschätzende Kommunikation ist das A und O im Change Management. Die ist übrigens keine Einbahnstrasse: Die Betroffenen sollten ihre Bedenken jederzeit offen ansprechen können.
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