7 Fragen an SAFe® Scrum Master Claudius Lüthi

Lesen Sie hier das vollständige Interview mit Claudius Lüthi.

Das vollständige Interview mit Claudius Lüthi

Als Scrum Master coachst du agile Teams. Was macht für dich einen guten Teamleader aus?

David Marquet hat das treffend formuliert: «Turn the ship around, creating leaders instead of followers.» Ein guter Leader zeichnet sich dadurch aus, dass er aus seinen Mitarbeitern keine Follower macht, sondern sie befähigt, selbst Leader zu sein, die selbständig denken, entscheiden und handeln können. Nur so können sie auch agil sein und auf Veränderungen rasch reagieren.

Welche Rolle spielt der SAFe® Scrum Master im Unternehmen, welche für die einzelnen Teams?

Der Scrum Master im puren Scrum ist einerseits für das Team verantwortlich, andererseits muss er auch auf die Organisation einwirken. Er sollte das System so verändern, dass die Teams voll performen können. Bei SAFe® ist es grundsätzlich dasselbe – man ist ebenfalls für ein Team verantwortlich – nur ist es so, dass es bei SAFe mit einem RTE (Release Train Engineer) noch einen Überbau gibt, dem Scrum Master auf höherer Ebene. Es wird alles noch etwas grösser und komplexer, weil es auch viele Teams sind, die gemeinsam ein Produkt betreuen. Und darum ist die Rolle des SAFe® Scrum Masters zwar immer noch sehr auf das Team fokussiert, aber es gibt noch mehr Zusammenspiel mit anderen Rollen aus dem Überbau.

Was sind deine Aufgaben als SAFe® Scrum Master?

Die Aufgaben des SAFe® Scrum Master sind ähnlich wie die eines Scrum Master: sehr breit und sehr verschieden. Ich bin Coach und sorge dafür, dass die Teams zur Performance kommen. Ich schaue, dass Termine und die Scrum Events stattfinden. Ich bin aber auch Lehrer und Mentor und bringe den Leuten bei, was SAFe® ist oder unterstütze mit persönlichen 1:1 Coachings. Ich bin auch Teil-Manager. Zum Beispiel bin ich im Recruiting tätig. Aber letztlich ist man auch sehr frei in der Rolle als Scrum Master. Je nach Team sind es andere Bedürfnisse und andere Aufgaben und Tasks, die man wahrnimmt.

Was ist die besondere Herausforderung, wenn man selbstorganisierte Teams führt und koordiniert?

Es gibt viele verschiedene Herausforderungen und ich glaube das wichtigste, das man wissen muss, ist, dass nicht in jedem Team die Herausforderungen die gleichen sind. Momentan habe ich zwei Teams. Ein Team ist völlig remote und verteilt in der Welt – und das ist ganz ein anderer Fall als das andere Team, das ich auch ab und zu vor Ort sehe und das auch schon länger zusammenarbeitet. Je nachdem braucht es schon bei den Grundlagen Unterstützung. Zum Beispiel bei der Frage «Was ist Agilität?». Oder man muss mehr investieren in die Frage: «Wie bringe ich den Austausch trotz remote zustande?». Aber Selbstorganisation als solche ist ohnehin eine stetige Herausforderung. Man muss immer zusehen, dass die Teams selbstorganisiert bleiben und dass sich keine Muster einschleichen, die zu negativen Effekten führen.

Welche Rolle spielt dabei für dich das agile Mindset?

Die Rede vom agilen Mindset ist etwas umstritten. Einerseits denke ich, dass das wichtigste beim agilen Arbeiten ist, dass die Einstellung stimmt. Das heisst, zuerst steht, wie man an die Sache herangeht, erst dann folgt, was man macht, also die Praktiken und die Tools. Andererseits verleitet das Sprechen über ein Mindset vor allem das höhere Management häufig dazu, zu denken, «Wir müssen das Mindset der Leute verändern!». Das ist hoch problematisch, weil grundsätzlich alle Menschen ein agiles Mindset haben. Jeder der zuhause einen Umzug organisieren muss, geht mit einem agilen Mindset heran und versucht value-orientiert zu arbeiten. Wenn man dann in das System einer hierarchischen Firma kommt, stellt man das komischerweise ab und macht den Dienst so, wie es der Manager will. Das ist das Problem und der Grundsatz für mich ist deshalb: «Change the system, not the people». Versucht nicht, das Mindset der Leute zu verändern, sondern verändert das System so, dass sie ihr agiles Mindset auch ausleben können.

Warum hast du dich entschlossen, dich zum SAFe® Scrum Master weiterzubilden?

Ich habe gerade meinen Job gewechselt und bin das erste Mal in einem SAFe®-Kontext als Scrum Master tätig. Deshalb war es für mich wichtig, herauszufinden, was der Unterschied zwischen SAFe® und dem klassischen Scrum ist.

Wie hat dir der Kurs geholfen, dich auf deine neue Jobrolle vorzubereiten?

Mir hat es extrem viel geholfen, einfach mal zwei Tage aus dem Arbeitsalltag auszusteigen und mit anderen Menschen ausserhalb der eigenen Firma zu reflektieren, wie SAFe® eigentlich aussehen müsste, wo sich das Delta befindet, was wir anders machen und wieso wir es anders machen. Insbesondere der Praxistransfer gelingt im Austausch mit anderen Kollegen besser. Den wenn zwei Personen festellen, das sie in der Praxis dasselbe Problem haben, kann der Dozent hier unmittelbar Hilfestellung bieten.

Was hast du im Kurs gelernt, dass du sofort in deinem Arbeitsalltag anwenden möchtest?

Ich habe gerade ein Team, dass sich mit Kanban, einer der Basics von SAFe®, auseinandersetzt. Hierzu haben wir im Kurs ein Spiel und eine sehr schöne Übung kennengelernt, die ich auch sehr gerne mit meinem Team ausprobieren möchte.
Das Spiel nennt sich «Ritter der Fokusnuss» und zeigt, was passiert, wenn man mehrere Sachen gleichzeitig macht, also serielles vs. paralleles Arbeiten.

Wenn jemand neu in den Scrum-SAFe®-Kontext einsteigen möchte, welche ersten Schritte würdest du empfehlen?

Ich glaube wichtig ist, dass man zuerst einmal die Basis verstanden hat. Direkt mit SAFe® zu starten, ist vielleicht etwas schwierig, weil es ziemlich komplex ist. Ich empfehle, mit dem Standard Scrum Master Kurs von Scrum.org zu beginnen. Wenn man Scrum und seine Prinzipien verstanden hat, kann man darauf aufbauen und sich weiteren und komplexeren Themen wie SAFe® widmen.

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