Der Faktor Mensch in ITIL® 4

Das durch die Corona-Pandemie angeordnete Homeoffice ist zu einem grossen Medienthema geworden. Vor allem wird diskutiert, ob diese neue Art der Arbeit Fluch oder Segen für die Betroffenen bedeutet. Erste Studien weisen auf eher negative Auswirkungen hin: Verlust von sozialen Kontakten, Doppelbelastung durch Beruf und Familie und die Vermischung von Beruf- und Privatleben sind nur einige der genannten Punkte. 

In der IT sind das zusätzliche Stressfaktoren, die eine bereits angespannte Situation noch verschlimmern: Digitale Transformation und Agilität haben zuvor schon den Druck auf die IT-Mitarbeiter erhöht, alte Verhaltens- und Denkmuster und damit die organisatorischen Silos zu verlassen und sich in eine immer schneller drehende Welt der Unsicherheiten wiederzufinden.

Eine Umfrage des Personalberaters von Rundstedt aus 2019 zeigt dies klar auf: Ständige Veränderungen führen zu Stress, Burn-outs nehmen zu. 

Gleichzeitig weist die Studie auch auf einen Fachkräftemangel hin, der dann ein Jahr später in einer Studie der ICT Berufsbildung Schweiz klar bestätigt wurde: Bis 2028 fehlen in der Schweiz 117’900 ICT-Fachleute.

Wo bleibt der Menschen in der IT? 

Diesen schwierigen Herausforderungen muss sich nun ITIL® 4 im Spannungsfeld von Agile, DevOps, Service Management und IT Operations Management stellen – und tut das sehr gut: Während der Faktor Mensch in ITIL® 3 praktisch noch inexistent war, werden Überlegungen zum Menschen in der IT und seiner Arbeitsweise und der Arbeitskultur in ITIL 4 sehr prominent beleuchtet:

• Im Buch «Create, Deliver and Support» werden vor allem kulturelle Aspekte des Zusammenarbeitens (Team Culture) und der Organisation der Arbeit (Managing work as tickets) diskutiert.
• Im Buch «High Velocity IT» geht es sehr stark um das Wohlergehen von Mitarbeitern in der Beschleunigung mit Themen wie Safety Culture, Stress Prevention, Lean Culture und Toyota Kata. 
• Im Buch «Direct, Plan and Improve» werden Organisational Change Management, Kommunikation und modernes Leadership behandelt.

Natürlich hat ITIL® 4 diese Themen nicht erfunden, sondern integriert Erfahrungen und Beobachtung aus Jahren der Praxis in Agile, DevOps und Lean. Und schliesslich macht ITIL® 4 uns allen klar, dass auch im Service Management die Ära der langen Zeitlinien, jährlicher Service Reviews und Service- und Prozess- Entwicklungszeiten von Monaten und Jahren vorbei sind. Dafür braucht es im Management und bei den Mitarbeitern ein neues Bewusstsein des Ausprobierens, der Zusammenarbeit und der inkrementellen Arbeitsweise. 

Die Zeit der Silos endet

Damit schliesst sich der Kreis zu den einführenden Bemerkungen: Auch im Service Management ist es Zeit, das Silo zu verlassen und neuen Anforderungen entgegenzutreten. ITIL® spricht von neuen Skill-Profilen die T-förmig, PI-förmig oder sogar Kamm-förmig sein müssen. Also neben den Spezialisierungen sollten wir auch vermehrt eine Generalisten-Sicht auf die IT-Dinge haben. ITIL® stellt diese neuen Anforderungen aber auch Absicherungen in den Key Behavior Patterns dar: 

Fazit 

Auch ITIL 4 kann nicht verhindern, dass wir uns aus unserem Service Management Silo rausbewegen müssen, gibt uns aber ein paar gute Tools und Practices zur Hand, damit wir uns in der neuen Welt von Agile, DevOps und High Velocity IT zurecht finden können. 

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