Die neue Jobrolle Agile Change Agent

Kürzlich war ich als Begleitung von Primarschulkindern der ersten Klasse mit in der Landschulwoche. Dort wurde mir anhand eines kleinen Alltagsbeispiels noch einmal deutlich, wie wichtig die Begleitung von Change-Prozessen in Organisationen ist.

Als wir in unserem Lagerhaus ankamen, haben wir festgestellt, dass die Geschirrspülmaschine ausser Betrieb war. So blieb der Küchencrew und uns Leiter/-innen in den ersten beiden Tagen nichts anderes übrig, als Geschirr, Gläser und Besteck der 30 teilnehmenden Kinder und der Leiter-Crew von Hand abzuwaschen. So sind wir dann jeweils zu dritt oder zu viert zum Abtrocken-Dienst angetreten. Bald darauf kam der Techniker vorbei und hat die Abwaschmaschine angeschlossen. Offensichtlich wurde die frühere Maschine durch eine neue Industriemaschine ersetzt. Die neue Maschine versprach viel schnellere Durchlaufzeiten (2,5 Minuten pro Waschgang). Der Techniker hat die Küchen-Crew in der Anwendung instruiert.

Für mich als Begleiterin der Kinder war klar, dass wir uns die Abtrocken-Arbeit nach dem Essen sparen können und so mehr Zeit mit den Kindern verbringen.

Umso verblüffter war ich dann, als ich merkte, dass dieser Change bei der Küchencrew gar nicht so gut angenommen wurde. Sie haben sich gefragt, ob die Maschine dann auch sauber genug abwäscht in diesen 2,5 Minuten. Logistisch mussten die Arbeitsabläufe umgestellt werden, damit genügend Ablagefläche geschaffen werden konnte, um die Körbe dann auch zu befüllen. Und immer wieder wurden die ökologischen Fakten in Frage gestellt: Was braucht mehr Strom: von Hand abwaschen oder mit der Maschine? Die Küchen-Crew ist also ganz klassisch zuerst in die Verneinung geraten und hat am Alten festgehalten. Die Auswirkung davon war, dass ein Teil des Geschirrs am Anfang immer noch von Hand abgewaschen wurde. Also blieb die gewünschte Produktivitätssteigerung aus. Im Gegenteil, für die Küchen-Crew war es mehr Arbeit, da wir Leiter – natürlich in der Annahme, dass ja jetzt eine Maschine den Abwasch erledigt – nicht mehr zum Abtrocken-Dienst angetreten sind. Die ganze Woche wurde immer wieder darüber diskutiert, ob es nun wirklich sinnvoll sei, die Maschine zu benutzen. Auch hier ging einiges an Energie verloren, einfach weil die Situation nochmal und nochmal diskutiert wurde. Der Change, der hier stattgefunden hat, war vermeintlich nicht sehr gravierend: eine neue Abwaschmaschine. Für die Küchen-Crew war es aber ein grosser Wandel, da sie den Umgang mit einer Industrie-Abwaschmaschine nicht kannte und sich am Liebsten auf das Bestehende zurückgezogen hätte.

Veränderungsprozesse begleiten

Dieses Beispiel hat mir noch einmal deutlich gemacht, dass es ausserordentlich wichtig ist, Veränderungen gut zu begleiten. Denn durch die Begleitung des Veränderungsprozesses kann der Produktivitätsverlust während des Change-Projektes deutlich verringert werden. Wenn ich in den Unternehmungen Projekte sehe, die an der Struktur oder den Prozessen der Organisation Veränderungen zum Inhalt haben und die Geschäftsleitung dann den Eindruck hat, eine guter Kommunikationsplan würde ausreichen, um die Veränderung zu begleiten, zeigt die Erfahrung leider allzu oft, dass diese Projekte nicht erfolgreich sind.

Wenn sich die Begleitung des Changes auf den Kommunikationsplan beschränkt, kann die Organisation den Bedürfnissen der Mitarbeitenden in den Phasen der Veränderungen oftmals nicht gerecht werden.

Dies gilt für kleinere Veränderungen, aber umso mehr für grosse Veränderungen, wie zum Beispiel die Einführung von agilen Methoden in den Organisationen oder die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten. In beiden Beispielen findet für die Menschen ein grosser Wandel statt. Oft vielleicht auch, ohne dass das die Zielorganisation schon von Beginn weg klar ist oder die Menschen es sich vorstellen können, wie es sein wird, in einer digitalisierten Welt oder in einer agilen Organisation zu arbeiten.

Die Aufgabe des Agile Change Agent

Hier kann die neue Job-Rolle des Agile Change Agents grosse Unterstützung leisten. Diese Person hat die Aufgabe, den Change-Prozess so zu gestalten, dass er optimal auf die Organisation angepasst ist. Es ist die Rolle, die den Mitarbeitenden die Sicherheit gibt, dass sie sich auf die Veränderungen einlassen können, da der Prozess gut geplant und mit adäquaten Werkzeugen unterstützt wird. Der Geschäftsleitung wiederum gibt der Agile Change Agent die Sicherheit, dass die Mitarbeitenden in den Wandel einbezogen werden und auch die Notwendigkeit des Wandels verstehen und dadurch die Veränderung nachhaltig umgesetzt werden kann, zum Nutzen der ganzen Organisation.

Der Agile Change Agent bringt in seinem Rucksack das Grundwissen mit, das ihn verstehen lässt, welche Bedürfnisse Menschen in einem Veränderungsprojekt haben können, um sich auf den Wandel einzulassen.

Gleichzeitig kennt er die Methoden des agilen Change-Managements, das im Vergleich zum klassischen Change-Management die Veränderung in kleinere Initiativen und Aktivitätenpakete gliedert, die dann rollend geplant werden. Ausserdem kennt er die Auswirkungen von neuen, agilen Organisationsmodellen auf die Firmenkultur und die Führungsarbeit. Seine Kompetenzen liegen in drei Bereichen: das Change-Management-Wissen mit seinen Werkzeugen, Modellen und Methoden, die sozialen Kompetenzen zur empathischen Führung des Changes und das Kontextwissen, das sicherstellt, dass die Veränderung immer im Gesamtzusammenhang und im System der Organisation betrachtet und geführt wird. Mit diesem Paket kann der Agile Change Agent kleinere wie auch grössere Organisationen in Veränderungen begleiten und dazu beitragen, dass Change-Initiativen weniger Produktivitätsverlust verursachen und ein früher Erfolg der Veränderung sichtbar wird.