Die digitale Transformation der Arbeitswelt (4): Führung

Im Industriezeitalter wurde als Führungsmodell «Management by Objectives» eingesetzt. Führungskräfte haben mit jedem ihrer Mitarbeitenden Ziele vereinbart, die einmal jährlich geprüft worden sind. Oft hat keiner gewusst, was mit anderen vereinbart wurde. So hat man den Fokus auf Einzelleistung gestärkt und durch Konkurrenzdenken die Leistung aller gesteigert.

Ein starker Fokus auf Einzelleistung hat die Wirtschaft wesentlich weitergebracht. Was damals zu besserer Effizienz geführt hat, kann aber im Digitalzeitalter den Fortschritt hindern. Individuelle Zielvereinbarungen können sogar kontraproduktiv sein, wenn sie dazu führen, dass sich jeder eher nach eigenem Interesse richtet als nach dem der Organisation als Ganzes. Und vor allem ist es bei dem Tempo der Veränderungen sehr schwierig, ein Jahr im Voraus zu planen.

Neue Rahmenbedingungen für die Führung

Nicht nur Jahresziele sind in der heutigen Welt schwer verbindlich festzulegen. Generell treffen Führungskräfte auf Widerstand oder Hürden, auf die sie mit ihren Managementmethoden nicht zu reagieren wissen.

Das Cynefin-Framework versucht, diese neuen Rahmenbedingungen zu modellieren. Der Autor hat es im Rahmen seiner Arbeit bei IBM als «Leader’s Framework for Decision Making» entwickelt, um die Führungspraxis zu studieren. Heute nutzen es neben IBM auch viele andere führende Unternehmen.

Das Modell sieht fünf Bereiche/ Domänen vor:

• Einfach
  Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist offensichtlich. Das Vorgehen ist: Erkennen – Beurteilen – Reagieren
• Kompliziert
  Mit entsprechendem Fachwissen kann man die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung erkennen. Das Vorgehen ist: Erkennen – Analysieren – Reagieren
• Komplex
  Im Voraus kann man die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung nicht erkennen, erst im Nachhinein. Das Vorgehen: Probieren – Erkennen – Reagieren.
• Chaotisch
  Es besteht keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Das Vorgehen: Handeln – Erkennen – Reagieren.
• Unklar
  Man weisst nicht, welche Art von Kausalität besteht.

Sie sehen, je nachdem in welcher Domäne man sich befindet, muss man anders vorgehen, um Entscheidungen zu treffen und richtig zu reagieren.

Wo stehen wir heute?

Heute befinden wir uns meistens in der Domäne «Komplex». Globalisierung, Klimawandel, Migration, neue Märkte und neue Technologien sind nur einige der Herausforderungen, die zu dieser Komplexität beitragen.

Hier reicht es nicht, wie in der komplizierten Welt aufgrund des Expertenwissens Entscheidungen treffen. Wie wir auch in letzten Beiträgen gesehen haben, sind Probleme viel komplexer geworden und deren Lösung erfordert eine kollektive Intelligenz.

«Um ein komplexes System zu steuern, muss das steuernde System mindestens den gleichen Grad an Komplexität aufweisen wie das zu steuernde System»
(Gesetz von William Ross Ashby)

Die Bedeutung von Teams

In der komplexen digitalen Arbeitswelt werden interdisziplinäre Teams immer wichtiger. Da für den Umgang mit Komplexität Expertise aus vielen verschiedenen Bereichen nötig ist, müssen die Führungskräfte nicht mehr diejenigen sein, die das meiste Wissen und Erfahrung aufweisen. Vielmehr werden jetzt jene Führungskräfte erfolgreich, die ihre Teams und Mitarbeiter inspirieren, ermutigen und befähigen – und vor allem coachen können.

Oft unterschätzt man die Arbeit, die dahinter steckt, bis eine Gruppe ein Team wird und tatsächlich als solches zusammenarbeit. Eine einmalige Strategiesitzung zu machen oder das Team in eine Teambildung zu schicken, ist definitiv zu wenig. Kurzfristig wird damit sicher die Motivation gesteigert – doch spätestens nach einigen Wochen ist die Initialenergie wieder verloren – oft sogar nach einigen Tagen, wenn man wieder im hektischen Arbeitsalltag versinkt.

5 Erfolgsfaktoren für leistungsstarke Teams

Viel nachhaltiger ist eine kontinuierliche Begleitung durch eine erfahrene Führungskraft, HR-Verantwortlichen oder (Team) Coach. Konzentrieren Sie sich dabei auf die 5 wesentlichen Erfolgsfaktoren, die von Dr. Jacqueline Peters (2015) definiert wurden:

1. Safety: Schaffen Sie Sicherheit und Vertrauen.
2. Purpose: Definieren Sie eine gemeinsame Richtung und kommunizieren Sie diese wirkungsvoll.
3. Structure: Schaffen Sie klare Strukturen und fördern Sie Rollenverständnis.
4. Camaraderie: Stärken Sie den Teamgeist und tragen zur besseren Zusammenarbeit bei.
5. Repair: Sprechen Sie Probleme zeitnah an und gehen Sie lösungsorientiert damit um.

Es ist keine einmalige Übung, sondern ein langfristiger Prozess, der nicht einfach ist und auch viel Energie benötigt.

Doch wie schon Sokrates gesagt hat: «Das Geheimnis der Veränderung ist, dass man sich mit all seiner Energie nicht darauf konzentriert das Alte zu bekämpfen, sondern darauf, das Neue zu erbauen.»

Wenn Sie Ihre Energie auf das Neue ausrichten wollen, möchte ich Sie gerne einladen, auch den nächsten Beitrag zu lesen. Vielen Dank.

Agnieszka Rychlewska