Changemanagement im betrieblichen Gesundheitsmanagement
Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) geht meist einher mit einem Veränderungsprozess. BGM wird bereits in vielen Unternehmen gelebt und obwohl es dem Wohlbefinden und der Gesundheit der Arbeitnehmenden dient, begegnen ihm dennoch manche mit Zweifeln oder gar Ängsten. Gedanken zum Change-Management-Prozess im BGM.
Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) geht meist einher mit einem Veränderungsprozess. BGM wird bereits in vielen Unternehmen gelebt und obwohl es dem Wohlbefinden und der Gesundheit der Arbeitnehmenden dient, begegnen ihm dennoch manche mit Zweifeln oder gar Ängsten.
Der Volksmund sagt: «Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.» Unsere lieben Gewohnheiten bestimmen auch zu einem grossen Teil unseren Berufsalltag. Natürlich sind wir flexibel und auch agil, dennoch geben uns feste Strukturen einen gewissen Halt und bringen Ruhe in unsere – oftmals anspruchsvollen oder gar stressigen – Abläufe. Unser Gehirn ruft im Arbeitsmodus die altbewährten und bekannten Informationen blitzschnell ab und ist so für die Umsetzung der Handlungen bereit.
All jene, für die Abwechslung «das Salz in der Suppe» ist, werden bei einer Veränderung begeistert dabei sei und sich mit einbringen. Jene, für die jedoch das Sicherheitsgefühl ins Wanken gerät, suchen nach Halt, d.h. sie versuchen, sich am Altbewährten festzuhalten. Ihnen ist nicht wohl bei der Sache und die Ablehnung, die tief aus der Magengrube kommt, manifestiert sich in ihrer Haltung und im Ausdruck ihrer Worte.
Change-Management im BGM – worauf sollte besonders geachtet werden?
Der Begriff BGM sagt es bereits: Während Change zwar ein Teil des BGM-Einführungsprozesses ist, liegt das Hauptanliegen auf dem Wandel hin zu besseren gesundheitlichen Bedingungen für die Beschäftigten. Können da überhaupt negative Gefühle entstehen? An dieser Stelle möchte ich einige Zweifel und Ängste verschiedenster Anspruchsgruppen auflisten, denen ich in meinen Projekten schon begegnete:
- Geschäftsleitung
Finanzielle Aspekte, wie z.B.: Ab wann rentiert sich die Einführung von BGM und wie schnell kehrt wieder Ruhe ein, damit die Arbeit effizient weitergehen kann. Wer koordiniert alles? Muss für das BGM eine neue Stelle geschaffen werden oder kann das Projekt im Human Resource (HR) angegliedert werden? - BGM-Verantwortlicher
Wie soll ich das alles alleine schaffen? Projektmangement, Koordination der Abläufe, Partizipation, Betroffene zu Akteuren machen, Arbeits- und Gesundheitszirkel gründen, etc. - Führungskräfte
Wie wird mein Führungsstil empfunden? Habe ich bislang etwas falsch gemacht? Wie soll ich zukünftig führen? Was macht eine gute Führungskraft aus? Wie kann ich «gesund führen» und gleichzeitig optimale Leistung fordern? - Mitarbeiter
Ist die Einführung von BGM wirklich zu meinem Besten? Was, wenn dahinter (wie bei jeder Umstrukturierung) doch nur das Streichen von Arbeitsplätzen steht (vielleicht bin ich ja zu alt oder passe aufgrund meiner Ansichten nicht mehr rein). Ich stehe kurz vor der Rente, muss ich mein Verhalten jetzt wirklich noch ändern? Muss ich ständig Neues mitmachen und lernen? - Die «Gesundheitsmuffel»
Muss ich jetzt ständig Sport treiben und mich gesund ernähren? Wird die Firma nun zum Gesundheitsapostel und jeder in der Herde muss mitmachen, ob er will oder nicht? Werde ich sonst zum Aussenseiter? Was, wenn sie dieses neumodische Zeugs einführen, ein Armband was ständig meine Schritte, mein Blutdruck etc. mist – werde ich dann zum gläsernen Menschen und die Daten werden am Ende noch gegen mich verwendet?
Entstehen solche Zweifel und Ängste, wird für die Betroffenen auf der emotionalen Ebene genau das Gegenteil von dem erreicht, wofür BGM steht. Die Beispiele zeigen, dass Zweifel und Ängste der Beschäftigten im Allgemeinen nur dann auftreten, wenn der Part der Kommunikation zu wenig beachtet wird.
Wie wirkt man Ablehnung entgegen?
Im Change-Management sind erste Widerstände bekannt und gehören quasi zum Wandel – denn wie gesagt beruhen diese Widerstände meist auf emotionalen Ängsten. Die Kräfte, die von den Beschäftigten ausgehen, müssen erkannt (Ist-Analyse) und in ein produktives Gleichgewicht gebracht werden. Der Psychologe und Sozialwissenschaftler Kurt Lewin formulierte diesen Prozess anhand seines 3-Phasen-Modells, in dem er u.a. die «Antreiber» und die «Blockierer» des Wandels identifiziert und in den Veränderungsprozess mit integriert.
Phase 1: «Unfreezing»
In der «Unfreezing»-Phase (Auftauen, Auflockerung) wird geklärt, warum eine Veränderung nötigt ist und umgesetzt werden soll. In dieser Vorbereitungszeit steht die Kommunikation an erster Stelle. Die Betroffenen werden mit einbezogen, Ziele werden aufgezeigt die einzelnen Schritte und Massnahmen werden erklärt. Es geht darum, eine grundsätzliche Bereitschaft für den Wandel zu schaffen, Zweifel auszuräumen und so den «Blockierern» Ängste zu nehmen und sie ins Boot zu holen.
Phase 2: «Mooving/Changing»
Jetzt kommt der Wandel in Bewegung. Die geplanten Veränderungen werden eingeführt und die neuen Normen und Werte umgesetzt. In dieser Phase wird auch deutlich, ob die Basis der Kommunikation aus Phase 1 gut angelegt und gefestigt wurde – denn auf einem wackligen Fundament lässt sich schlecht bauen. Anders ausgedrückt heisst das, dass auch die letzten Zweifler nun tatkräftig Hand anlegen müssen.
Da in dieser 2. Phase in der Regel viele neue Abläufe eingeführt werden, ist auch ein entsprechender Bedarf an Trainings und Coachings erforderlich. Jede Lernphase bringt stets einen gewissen Zeitaufwand mit sich, weshalb die allgemeine Arbeitsleistung zunächst sinkt. Ein normaler Faktor, der jedoch berücksichtigt werden muss; nicht zuletzt in puncto Arbeitsplanung und Motivation.
Phase 3: «Freezing»
In dieser 3. Phase geht es darum, die neuen Normen und Werte zu prüfen und – sofern sie sinnvoll und korrekt sind – im Arbeitsalltag zu festigen. Das Ungewohnte wird zum Gewohnten. Die Leistung steigt wieder und sollte nun – nach erfolgreicher Umsetzung des Change – höher liegen als zuvor. Auch kann jetzt wieder Ruhe einkehren, besonders in mentaler und emotionaler Hinsicht.
Good to know: Im Betrieblichen Gesundheitsmanagement werden diese 3 Change-Phasen oftmals im Plan-Do-Check-Act-Zyklus umgesetzt. Die Bereiche von P-D-C-A werden solange im Zyklus durchgespielt, bis das gewünschte Ergebnis erreicht wird.
Veränderung bedeutet Ungewissheit und diese schürt Sorgen und Zweifel. Indem umfassend informiert und kommuniziert wird, kann diese Ungewissheit ausgeräumt werden.
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Was ist das Wichtigste im gesamten BGM-Change-Management?
Sicherlich sind Schritte wie die Planung und die Ausarbeitung einzelner Schritte oder Methoden und Tools wichtige Elemente im BGM-Change-Management.
Doch der allererste und wichtigste Schritt ist, die Ist-Situation klar zu erkennen und zu benennen. Diese ist die Ausgangslage und damit die Basis. Unternehmer, die die Zweifel, Sorgen und Ablehnungen ihrer Mit-Wirker kennen, erkennen genau, was und wie etwas zu tun ist. Denn «tun» sind die drei Buchstaben zum Erfolg. Die Basis, also die Unternehmenskultur, muss stimmen, denn nur auf einer gesunden Basis kann ein stabiles Gebäude entstehen und bestehen.
Genau ums Entstehen und Bestehen geht es im BGM. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement steht in gleichem Masse für die soziale Verantwortung und die ökonomische Nachhaltigkeit. Nur wenn ein Unternehmen ökonomisch gesund ist, kann es Mit-Wirkende beschäftigen und Arbeitsplätze sichern. Und nur wenn es den Mit-Wirkenden gut geht, sie gerne zur Arbeit kommen, sie sich entsprechend ihrer Fähigkeiten einbringen können, bewirken sie nicht nur «etwas», sondern das Beste für das Unternehmen und für sich selbst. So sind Mensch & Unternehmen «im Flow». So führen Veränderungsprozesse uns nicht in eine mentale und emotionale Krise, sondern zum gesunden Erfolg.